丰田汽车生产流程ppt下载

这是一个关于丰田汽车生产流程ppt，主要介绍了丰田公司简介、精益生产方式简介、丰田14大管理原则、丰田管理方法与工具、学习与自省等内容。1926年丰田佐吉利用其发明的新型织布机创建了丰田自动织布机工厂，是丰田集团的母公司，同时创造了一种不间断供货、避免库存的工作方法，将生产率提高了50％，大大降低了纺织成本，这种方法现在被称为“适时工作法”。1930佐吉父子决定涉足汽车制造领域，1933年丰田喜一郎在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田( TOYOTA )汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司，总部设在日本东京，欢迎点击下载丰田汽车生产流程ppt哦。

丰田汽车生产流程ppt是由红软PPT免费下载网推荐的一款汽车PPT类型的PowerPoint.

丰田生产方式 Toyota Production System iS3红软基地
培训目的iS3红软基地
1、学习丰田(精益)生产方式的理念和方法；iS3红软基地
2、运用精益生产的理念和方法，推进流程与作业的简单化、标准化、可视化、准时化，改善生产现场，降低浪费；iS3红软基地
3、从点点滴滴的改善开始，经过学习、自省、实践、提高的过程，逐步完善生产管理模式，以提高竞争力。iS3红软基地
目录iS3红软基地
一、丰田公司简介iS3红软基地
二、精益生产方式简介iS3红软基地
三、丰田14大管理原则iS3红软基地
四、丰田管理方法与工具iS3红软基地
五、学习与自省iS3红软基地
一、丰田公司简介iS3红软基地
卓越思考，卓越产品iS3红软基地
丰田能够只用别人20％到30％的人力，就可以确保相同的产量。iS3红软基地
如果亨利·福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。iS3红软基地
大野耐一iS3红软基地
（丰田汽车公司前副社长，丰田模式的缔造者）iS3红软基地
丰田汽车公司简介iS3红软基地
成立于1933年，前身生产纺织机械iS3红软基地
创始人：丰田喜一郎iS3红软基地
全球十大汽车制造商，每年盈利数十亿或上百亿美元，超过原世界三大汽车厂（通用、福特、克莱斯勒）利润的总和，竞争力第一。iS3红软基地
2004年利润超过1万亿日元，成为日本历史上最赚钱的公司iS3红软基地
2006年预计销售收入23万亿日元（1949亿美元），营业利润2.2万亿日元（186亿美元），净利润1.45万亿日元（122亿美元）iS3红软基地
1933~1972年，累计生产汽车1000万辆iS3红软基地
1972~1976年，累计生产汽车1000万辆iS3红软基地
20世纪60~70年代，完善了精益生产方式iS3红软基地
20世纪80年代，全面走向国际化，实现了500万辆的年产量iS3红软基地
被普遍认为是继福特汽车公司的 “大规模生产”之后，汽车制造业演进史上的新典范。iS3红软基地
TPS发展历程iS3红软基地
TPS  (Toyota Production System )丰田生产方式iS3红软基地
又称JIT (Just In Time准时制)，或称LPS(Lean Production System精益生产方式)；iS3红软基地
是丰田公司最赚钱的工业工程，是改变世界的机器；iS3红软基地
是一种从生产现场彻底杜绝了浪费、不合理和质量不稳定现象的生产管理体系。iS3红软基地
1953年，丰田开始推行均衡化生产，致力于机械的人性自动化；iS3红软基地
1960年～1970，全面推行看板管理，形成完整的生产体系；iS3红软基地
1975年，开始指导外包厂商推行丰田模式。iS3红软基地
丰田文化iS3红软基地
    核心要素：iS3红软基地
识别并消除浪费iS3红软基地
务实地解决问题iS3红软基地
以标准化作为改进的重要基础iS3红软基地
教导员工对顾客与质量的热情iS3红软基地
倡导团队合作iS3红软基地
充分认识人员的价值及对人员的重视iS3红软基地
二、精益生产方式简介iS3红软基地
没有精益，戴尔不可能超越IBM，没有精益，丰田不可能取代通用。iS3红软基地
                        詹姆斯·沃麦克iS3红软基地
                          《改变世界的机器》作者iS3红软基地
精益生产iS3红软基地
“精益生产”是国际汽车计划组织（IMVP）对日本丰田JIT生产模式的赞誉之称。iS3红软基地
“精”即少而精，不投入多余的生产要素，只在适当的时候生产必要（后道工序）的产品；iS3红软基地
“益”即所有生产经营活动均要有效益，具有经济性。iS3红软基地
精益生产是现代IE（工业工程）发展的最好应用。iS3红软基地
两种生产方式iS3红软基地
推动方式（一般生产方式，计划推动 ）iS3红软基地
根据某时期需求预测和在制品的库存量，计算出生产量，根据各个工序的标准生产时间，按工序前后顺序一步一步地设计和制造产品 。iS3红软基地
少品种、大批量的生产体系，规模生产效率高。iS3红软基地
拉动方式（丰田生产方式，需求拉动）iS3红软基地
根据客户的定单需求，最终工序在某个时间只让前面工序送来需要数量的物品，并使这种作法贯穿整个生产过程。iS3红软基地
多品种、小批量的生产体系，对“多样化”需求具有很强的适应能力。iS3红软基地
三、丰田14大管理原则iS3红软基地
1、长期理念iS3红软基地
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲了短期财务指标也在所不惜。iS3红软基地
比赚钱更重要的使命iS3红软基地
做有益于顾客的事iS3红软基地
别让决策伤害到信任与相互尊重iS3红软基地
依靠自我与责任感来决定自己的命运iS3红软基地
丰田的使命陈述与指导原则iS3红软基地
丰田公司是为顾客、社会、社区及其同仁创造价值的工具，丰田人致力于提升公司业绩并促使公司成长，为社会作出长期贡献。iS3红软基地
2、正确的流程方能产生优异成果iS3红软基地
原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。iS3红软基地
“无间断流程”是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。iS3红软基地
多数流程中，有90％是浪费iS3红软基地
"一个流"的心跳速度iS3红软基地
原则3：实施“拉动式制度”以避免生产过剩。iS3红软基地
顾客拉动，然后补货（超市的补货制度）iS3红软基地
原则4：使工作负荷均衡化，像龟兔赛跑中的乌龟一样。iS3红软基地
按单生产，同时也使生产均衡化。iS3红软基地
弹性地使用承包公司和供货商的人力来处理突然增加的需求。iS3红软基地
原则5：建立立即停止以解决问题，一开始就重视品质管理的文化。iS3红软基地
暂停流程以建入品质(自动化)iS3红软基地
通过使用对策与防范错误来解决问题iS3红软基地
使品质管理简单化，并使团队全体成员参与iS3红软基地
原则6：标准化是持续改进与授权员工的基础。iS3红软基地
标准化是持续改进与品质的基础iS3红软基地
强制性官僚制度与授权性官僚制度iS3红软基地
推出新产品的标准化工作iS3红软基地
以标准化作为授权的工具iS3红软基地
2、正确的流程方能产生优异成果iS3红软基地
原则7：运用目视管理，使问题无处隐藏。iS3红软基地
视觉管理制度的目的是改进创造价值的流程iS3红软基地
A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西iS3红软基地
以技术系统与人员制度促成视觉管理iS3红软基地
原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。iS3红软基地
新技术必须支持人员、流程与价值观iS3红软基地
执行工作的是人，传送与沟通信息的是计算机iS3红软基地
适当、正确地采用技术iS3红软基地
3、发展员工与事业伙伴，为组织创造价值iS3红软基地
原则9：把彻底了解并拥护公司理念的员工培养为领导者，使他们能教导其他员工。iS3红软基地
从内部培养领导者，而不是自外部招揽iS3红软基地
管理者的第一堂课：顾客至上iS3红软基地
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。iS3红软基地
发展卓越的个别工作，倡导有效的团队合作iS3红软基地
工作团队是解决问题的焦点iS3红软基地
驱动持续改进的是员工iS3红软基地
原则11：重视公司的事业伙伴与供应商网络，激励并帮助它们改进。iS3红软基地
寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长iS3红软基地
和供货商形成伙伴关系，但维持自身内部的能力iS3红软基地
与供货商共同努力学习丰田生产方式iS3红软基地
4、持续解决根本问题是学习型组织的驱动力iS3红软基地
原则12：亲临现场察看以彻底了解情况。iS3红软基地
深入了解并报告你亲眼所见的情形iS3红软基地
"大野圆圈"--观看与自行思考iS3红软基地
根据亲自证实的资料来思考与陈述iS3红软基地
领导者也必须奉行现地现物原则iS3红软基地
原则13：不急于制定决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。iS3红软基地
以多选择同步考虑方法，广泛考虑各种可能的选择iS3红软基地
通过根回以达成共识iS3红软基地
以一页纸沟通并作出决策iS3红软基地
在最前线充分地学习有助于决策iS3红软基地
原则14：通过不断地反省与持续改进，以变成一个学习型的组织。iS3红软基地
找出问题的根本原因，并提出解决方案iS3红软基地
找出根本原因：问5次"为什么"iS3红软基地
切实可行地解决问题iS3红软基地
流程导向与结果导向iS3红软基地
四、丰田管理方法与工具iS3红软基地
丰田生产方式的强势有三个层次：初级者认为是“减少库存，甚至是零库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提高产品质量”；而高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。iS3红软基地
                        藤本隆宏iS3红软基地
                         东京大学教授，日本研究丰田方式第一人iS3红软基地
丰田生产方式体系框架iS3红软基地
根本目的iS3红软基地
彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率。iS3红软基地
一个基础iS3红软基地
持续改善：局部到整体永远存在改进与提高的余地；消除一切浪费；不断地完善。iS3红软基地
两大支柱iS3红软基地
准时化：合适时间，生产合适的数量和高品质的产品。iS3红软基地
自动化：人员与机器设备的有机配合行为。iS3红软基地
手段：看板管理iS3红软基地
丰田的目标iS3红软基地
丰田的思考模式iS3红软基地
自动化iS3红软基地
人性自动化iS3红软基地
赋予机器以人的智慧，带自动停止装置的机器，机器正常运转不需要人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理。iS3红软基地
杜绝生产现场中过量制造的劳动，防止生产不合格品。iS3红软基地
机械自动化iS3红软基地
发生异常时不能自动停止，不能防止不合格品的大量生产，也不具备自动监视机器故障的功能。iS3红软基地
一个流---无间断流程iS3红软基地
一个流（one-piece flow ），即无间断流程，是精益生产的理想 。iS3红软基地
“一个流”的含义是各作业步骤之间每次的传递数量是一件！iS3红软基地
产品无间断地流经每个作业步骤，期间等待时间减至最少，流程距离也缩至最短，那就能产生最高效率。iS3红软基地
实施无间断流程有利于把流程中的任何问题暴露出来，迫使问题及时得到解决，减少浪费。iS3红软基地
防止生产次品，制止过量制造。iS3红软基地
投资供应商，共同实施“丰田模式”，使供应商的能力和丰田的能力彼此匹配，才能形成“无间断”流程，这样做的巨大回报远大于削减零部件价格所带来的短期成本节省。iS3红软基地
不制造孤岛状态iS3红软基地
如果作业人员站得很分散，便不可能互相帮助。iS3红软基地
在工序安排上，研究能够互相帮助的作业分配，可以减少人员“瓶颈”，达到“少人化”目的。iS3红软基地
在生产现场建立灵活的流水线，便不会制造孤岛状态。（如U型生产线）iS3红软基地
“少人化”iS3红软基地
否定“定员制”，不管一个人、两个人还是几个人，生产线和机器仍能开工。iS3红软基地
从省力、省人、到少人。iS3红软基地
产量少也要降低成本。iS3红软基地
准时化（Just In Time）iS3红软基地
需要的零部件，在需要的时候，以需要的数量，及时地到达生产线的需要位置。关键是适时、适量。iS3红软基地
目标：消除生产现场的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高效率。iS3红软基地
准时化生产制度并非只是减少存货而已，还要使问题浮现出来，使人员能立即解决问题。iS3红软基地
准时化生产制度是很敏感的供应链制度，丰田把此制度与它的基础理念延伸至供货商。供应商是丰田组装线的延伸，从原材料到递送至顾客的整个价值链上的任何浪费必须消除。iS3红软基地
认识作业iS3红软基地
作业者的活动分为浪费和作业两部分。iS3红软基地
浪费：操作上完全不必要的动作，必须马上去掉。如待料、整理半成品、二次搬运、调换等；iS3红软基地
没有附加值的作业：目前的作业条件下不得不做的，如取零部件、打开外购物料的包装、返修次品、维修设备等；iS3红软基地
有附加值的作业：能添加附加值的动作，通过改变外形、性能和装配等形式进行的“加工”，使其产生附加值。iS3红软基地
现场管理者必须将“动作”转变成“工作”，提高投入与产出比。iS3红软基地
工作是按工序向前进展，任务完成，浪费少，效率高，是创造价值的活动。iS3红软基地
八类浪费iS3红软基地
    ①过量生产iS3红软基地
②停工待料iS3红软基地
③搬运iS3红软基地
④加工iS3红软基地
⑤ 库存iS3红软基地
⑥ 重做iS3红软基地
⑦次品iS3红软基地
⑧未被使用的员工创造力iS3红软基地
彻底了解情况与定义问题iS3红软基地
“现地现物”原则iS3红软基地
不抱任何先入为主之见，亲自去仔细观察实际作业流程，才能启动真正了解问题的流程。iS3红软基地
站在圆圈里4~8个小时，仔细观察某个作业流程，直到找出其中的浪费情形，以及导致这些浪费的原因。（马拉松式的训练）iS3红软基地
“预备、瞄准、瞄准、瞄准、开火”iS3红软基地
明确陈述问题，等于解决了问题的一半iS3红软基地
陈述问题最好用简要说明再配上图表，用趋势图（时间不能太短，最好６周、６个月以上）iS3红软基地
集中精力并有效利用资源，解决重要问题iS3红软基地
反复问5个“为什么”iS3红软基地
自问自答iS3红软基地
找出真正的原因：不要把“症状”当成原因iS3红软基地
暂停作业以解决问题iS3红软基地
不停车的生产线，不是真正完善的生产线，要设计任何时刻都能暂停的生产线。iS3红软基地
别怕把生产线停下来，立即停止作业以解决问题！iS3红软基地
生产线分段控制，某一段暂停时，其它段并不需要停止。iS3红软基地
使生产线暂停时间减至最少。iS3红软基地
在拉动“安灯”绳时，警铃会响起，并亮出黄灯，生产线仍继续运作至工作区终端的“定点暂停”点，若领导干部在生产线到达定点暂停点之前就作出快速响应，并拉动安灯绳重新设定生产线，生产线就可以继续运作而无需暂停。若无法及时抵达生产线，或是领导干部据次此判定此问题必须暂停生产线，生产线到达设定的定点暂停时就会停止，黄灯变成红灯。iS3红软基地
U型生产线设计了“小而有限”缓冲区。iS3红软基地
关于效率iS3红软基地
         表面的效率iS3红软基地
10个人，1天生产100iS3红软基地
10个人1天生产120iS3红软基地
           真正的效率iS3红软基地
10个人1天生产120，有20个过量的制造和浪费iS3红软基地
8个人1天生产100iS3红软基地
作业员的3项质量责任iS3红软基地
1、不接受不良品iS3红软基地
       互检：加工前100％的目视检查iS3红软基地
2、不制造不良品iS3红软基地
       执行标准作业iS3红软基地
3、不流出不良品iS3红软基地
       自检：传递前100％目检、或用色笔标示iS3红软基地
      不要制定作业员无法遵守的规定！iS3红软基地
TPS的实质iS3红软基地
丰田模式是一个不断周而复始的循环过程：达到稳定性，把作业标准化，持续不断地挤压流程使障碍（制度的缺点）暴露出来。iS3红软基地
解决问题与持续改进是丰田模式的基础架构。iS3红软基地
丰田模式是以行动和“边干边学”为基础，员工必须在体系中亲身经历精益，否则，精益只是一个抽象的概念，他们不可能真正的理解，只知皮毛，不懂实质。iS3红软基地
丰田方式也是一种流水线的作业方式。iS3红软基地
精益改进的管理策略iS3红软基地
精益工具iS3红软基地
标准作业iS3红软基地
全面生产维护 ( Total Productive Maintenance)iS3红软基地
5SiS3红软基地
快速换模（快速转线）iS3红软基地
工作小组iS3红软基地
看板制度iS3红软基地
防错技术iS3红软基地
六西格玛iS3红软基地
工作团队（CELL）iS3红软基地
改善演习营（QCC）iS3红软基地
目视化管理iS3红软基地
所有一切事物都应做到一目了然。iS3红软基地
生产线、机器状态、物品的摆放、工序储备量、“看板”状态、作业方法都必须做到“用眼一看就立即明了”的程度。iS3红软基地
工作指示灯iS3红软基地
绿灯iS3红软基地
黄灯iS3红软基地
红灯iS3红软基地
看板管理iS3红软基地
“看板”是放在塑料袋里的纸卡片iS3红软基地
“看板”是连接生产现场上道工序和下道工序的信息工具iS3红软基地
“看板”总是要和实物结合在一起，是“准时化”生产的主要手段iS3红软基地
取货指令或搬运指令iS3红软基地
生产指令（生产什么、何时生产、生产数量）iS3红软基地
生产与取货平衡，不多不少，恰到好处iS3红软基地
基础是“建立流水作业”的意识并实际着手去做iS3红软基地
需求量等于生产量iS3红软基地
近年来，丰田公司已经采用了电子看板制度来发出拉动信号给供应者，甚至用在组装厂生产线旁边的存货补给作业上，同时辅以人工操作。iS3红软基地
看板使用规则iS3红软基地
标准化iS3红软基地
标准作业iS3红软基地
标准化是持续改进的起点iS3红软基地
标准作业的前提条件iS3红软基地
工作必须是可重复的iS3红软基地
生产线与设备必须可靠稳定，把故障情况减至最少iS3红软基地
质量问题必须减至最少iS3红软基地
标准作业表（三要素）iS3红软基地
周期时间：iS3红软基地
生产一件工件或产品所需要的时间。iS3红软基地
标准作业顺序iS3红软基地
操作人员在运送工件、机器加工取放工件等按时间先后排列的工件加工顺序iS3红软基地
标准手持（手头存活量）iS3红软基地
能够使标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量iS3红软基地
标准作业图iS3红软基地
工作步骤的执行顺序iS3红软基地
每个工作步骤的时间iS3红软基地
工作步骤的路线图iS3红软基地
识别浪费的情形iS3红软基地
确定哪些需要作出改进才能达到期望的结果（目标之一是与间隔时间相符）iS3红软基地
纳入材料的使用与流程（标准在制品）iS3红软基地
记录改进的方法iS3红软基地
标准作业图是为了方便小组领班与团队领导审核标准作业之用，并非作业员执行的参考。何时进行审核？iS3红软基地
什么原因导致瑕疵？iS3红软基地
什么原因导致作业员一再落后于进度？iS3红软基地
到了规定的定期审核时间iS3红软基地
建立标准作业流程与程序的策略与工具iS3红软基地
标准作业组合表iS3红软基地
用来分析有综合工作的作业，目的是要显示同时发生的两项或多项活动之间的关系，主要是用于结合人工操作和自动化作业的情形，但也可以用于两位或多位作业员在同一时间对同一产品上执行作业的情形。iS3红软基地
把作业时间分为人工操作时间、机器自动时间、走动时间、等候时间。iS3红软基地
制图表时，把“标准作业图”右边的路线图改成“作业时间”连线图，试图节约“人等候机器”时间，有效利用人力。iS3红软基地
作业循环时间≠间隔时间iS3红软基地
间隔时间=在一段时间内可产出的时间/顾客在这一段时间内要求产出的数量iS3红软基地
工序能力表iS3红软基地
显示作业流程中机器的工序能力。计算依据：iS3红软基地
可以取得的机器运转时间 iS3红软基地
生产每件产品的循环时间（cycle time）iS3红软基地
更换工具或其它模具切换等所损失的时间iS3红软基地
作业标准与其它标准的关系iS3红软基地
快速转线iS3红软基地
缩小批量，快速变换程序iS3红软基地
专用设备要具有通用化iS3红软基地
多能工iS3红软基地
防错技术iS3红软基地
丰田公司认为：错误的发生是因为用来执行工作的制度或方法有问题，是工作方法造成错误的发生。iS3红软基地
在丰田公司，当员工犯错时，经理向员工道歉的情形很常见，因为管理层有责任制定能有效预防错误的制度iS3红软基地
丰田将归罪对象从人员转移到制度与方法，当人员不会遭到责备时，他们便能自在地专注于制定更有效的制度，真正地去解决问题，而不是花时间为自己辩护。iS3红软基地
解决问题的根本不在于技术，而是使用技术的人员及整个制度。iS3红软基地
防错技术iS3红软基地
质量保险装置（Fool Proof），对附件和安装工具进行多方面的改进，防止次品发生，功能如下：iS3红软基地
如果操作有差错，就让物品和工具脱离开的装置；iS3红软基地
如果物品不合适，机器就不开始加工的装置；iS3红软基地
如果操作有差错，机器就不开加工的装置；iS3红软基地
自然修正操作差错和动作差错之后进行加工的装置；iS3红软基地
在后一道工序检查前一道工序不合适的地方，制止不良情况出现的装置；iS3红软基地
如果忘记操作就不开始下一道工序的装置。iS3红软基地
合理化建议iS3红软基地
丰田鼓励每位员工提出建议iS3红软基地
丰田平均每人提出约10项合理化建议iS3红软基地
建议的核准与执行率超过90％iS3红软基地
领固定薪水的人员可以获得奖金的建议仅限于在他们职责范围之外的建议iS3红软基地
均衡生产iS3红软基地
像乌龟，不要像野兔iS3红软基地
缓慢与稳定胜过快速与不平衡。iS3红软基地
牛鞭效应iS3红软基地
供应联下游的需求或存货变动，对整个供应链的影响程度是越是往上游部分，其影响程度越大。iS3红软基地
均衡化指的是精准的时间安排，采取小批量生产方式，生产循环时间非常弹性。iS3红软基地
时间间距的均衡化（每天→小时）iS3红软基地
产品的产量iS3红软基地
产品组合iS3红软基地
产品的生产顺序iS3红软基地
建立无间断的流程iS3红软基地
精益是一个体制，精益的真正益处来自于在一个精益体制中创造流畅的流程。iS3红软基地
在两个作业步骤之间建立连接流程之前，必须先使这两个作业步骤达到一定的稳定性。iS3红软基地
田径赛的交接棒区（助跑区）iS3红软基地
团队协作（互助运动）iS3红软基地
划艇比赛iS3红软基地
接力赛iS3红软基地
足球比赛iS3红软基地
篮球比赛iS3红软基地
工作培训（OJT）iS3红软基地
TWI(Training  Within Industry)企业内部培训四步曲iS3红软基地
一、解析职务iS3红软基地
       工作内容与标准、工作重点、重点背后的理由iS3红软基地
二、示范作业iS3红软基地
    1、说明（Know What）iS3红软基地
指导重要步骤，向学员解释做什么iS3红软基地
    2、展示 (Know How)iS3红软基地
做一遍这些步骤，并解释每个步骤的要领，向学员解释如何做？iS3红软基地
    3、示范 (Ｋnow Why)iS3红软基地
重复做一遍这些步骤与重点，并解释重点背后的理由，帮助学员理解其工作的重要性iS3红软基地
三、学员试做iS3红软基地
        教练旁边观察、纠正、启发、指导iS3红软基地
四、学员开始上岗，并提供支持iS3红软基地
        鼓励、评价、启发。iS3红软基地
建立供应商伙伴关系iS3红软基地
第一，质量问题iS3红软基地
产品质量取决于供应商的零部件的质量，供货商的质量是采购行动中的主要标准iS3红软基地
第二，产品与流程的工程作业iS3红软基地
将产品流程、工程作业与供应商整合iS3红软基地
第三，精确且敏感的实时生产制度iS3红软基地
与供应商链接，形成稳定的无间断流程iS3红软基地
第四，创新iS3红软基地
产品和流程的创新，以及遍及整个企业的无数小的改进。iS3红软基地
第五，企业整体财务的健全性取决于企业网络中每一个成员的财务健全性iS3红软基地
第六，关键是供应商能力和公司内部能力彼此协调一致。iS3红软基地
与供应商共同实践丰田模式iS3红软基地
 传统的供应商管理模式iS3红软基地
精益的供应商管理模式iS3红软基地
解决问题的文化iS3红软基地
解决问题的步骤iS3红软基地
彻底了解目前状况，并定义问题iS3红软基地
对产生问题的根本原因进行彻底的分析iS3红软基地
周详审慎地考虑不同的解决方案，并达成共识iS3红软基地
实施PDCAiS3红软基地
反省，并从过程中学习iS3红软基地
解决方案的评估iS3红软基地
有效性iS3红软基地
可以通过事实和数据验证其有效吗？iS3红软基地
简单性iS3红软基地
这是不是简单易行的解决方案？iS3红软基地
成本iS3红软基地
解决方案是低成本的吗？最好不要成本？iS3红软基地
不要花1元钱去解决值5分钱的问题！最好是反过来。iS3红软基地
控制范围iS3红软基地
解决方法是否在你的控制范围之内（能不能在没有外部支持下执行此解决方案）？iS3红软基地
快速执行能力iS3红软基地
是否可以快速执行此解决方案（最好今天就执行？）iS3红软基地
解决问题iS3红软基地
每个问题都是改进的机会iS3红软基地
具备解决问题的技巧与持续改进的能力是生存的必要条件iS3红软基地
丰田利用所有大小的改善机会iS3红软基地
丰田处理大规模议题的方法iS3红软基地
丰田处理大规模议题的方法iS3红软基地
丰田处理小规模议题的方法iS3红软基地
改善演习营iS3红软基地
举行为期一周的改善活动，通常是点的改善，着重个别作业流程。iS3红软基地
事前准备： 用2~4周进行事前准备，定义问题的范围，确定进行改善活动的团队，收集目前状态的数据，决定使用哪些精益工具，为改善活动安排物流支持。iS3红软基地
演习营的活动iS3红软基地
周一：宣传并讲解活动要求、所使用工具、收集需要数据；iS3红软基地
周二：完成状态分析、绘制作业流程图、制作标准作业组合表，拟制计划（Plan）iS3红软基地
周三：开始执行(Do)。可能是一个先导测试计划，也可能立即全面实施。iS3红软基地
周四： 评估作业流程(Check)，进行改善(Act)，并持续“规划--执行--检查—行动”，直到产生了一个好的方案为止。iS3红软基地
周五：准备向管理层汇报的报告，向管理层汇报。庆祝取得的成绩。iS3红软基地
演习营结束后的后续工作。iS3红软基地
制定在一周内未完成事项的后续行动计划，并进行后续追踪，以确保完成这些事项。iS3红软基地
精益教练iS3红软基地
1、领导“模范生产线”方案iS3红软基地
2、领导价值流图的绘制工作iS3红软基地
3、领导改进活动iS3红软基地
4、教导精益工具与理念iS3红软基地
5、为所有层级的领导者提供指导iS3红软基地
6、发展精益的作业制度（原则、指标、评估方法、标准的作业程序）iS3红软基地
7、在内部推动精益变革iS3红软基地
8、外部学习，并带回新理念iS3红软基地
使用一页A3纸报告情况iS3红软基地
使用铅笔、橡皮擦、一张A3纸的单面，只报告最精华的信息。iS3红软基地
只要花极少的时间就能传达与分享信息。iS3红软基地
不只是为了让人阅读，更重要的是要在解决问题的流程中使用它。iS3红软基地
4种类型：iS3红软基地
提案情节iS3红软基地
解决问题情节iS3红软基地
计划进展状况情节iS3红软基地
信息情节（现状）iS3红软基地
解决问题的A3报告格式iS3红软基地
A3报告注意事项iS3红软基地
避免过多的文字叙述，多用图表，特别是趋势图。iS3红软基地
类似信息使用一致的格式，特别是趋势图的刻度等级，极可能造成视觉误导，且非常令人困惑。iS3红软基地
在问题说明部分使用线条图，线条图可显示问题的趋势，不要使用帕雷托图或饼图，它们是分析问题的工具，不是说明问题的工具。iS3红软基地
说明问题必须使用列点的方式，不要使用句子叙述，每一部分只能使用3至4点，简要说明重点。iS3红软基地
注意图表、文字的大小比例与编排，以易于阅读。iS3红软基地
只关注排名前5位的问题iS3红软基地
避免使用彩色图表，因为在复印时，无法显示彩色。iS3红软基地
多使用EXCEL软件的绘图功能。iS3红软基地
多使用箭头符号来显示信息走向。iS3红软基地
避免使用首字母缩略字和术语，你的读者包括那些不懂行话的人。iS3红软基地
五、学习与反省iS3红软基地
丰田为何胜出？iS3红软基地
最高的产品性能价格比iS3红软基地
准时快捷的交货与服务iS3红软基地
持续提高产品质量与降低成本的能力iS3红软基地
供应商与事业伙伴的协同发展iS3红软基地
内部员工的学习与成长iS3红软基地
丰田公司已经把精益生产的理念深深植根于员工的思想，决定着员工的行为，形成了习惯，并把这种理念延伸到合作伙伴。iS3红软基地
丰田追求并实现了全局最优，而非局部最优，成本强调的是系统、全局、长期的成本。iS3红软基地
如何对待员工错误？iS3红软基地
1、对于作业错误，你是否认为人员故意犯错、不留心，或存在“坏员工”？iS3红软基地
2、你认为有些问题是员工粗心大意造成的吗？iS3红软基地
3、是否期望员工找出问题的根本原因然后解决呢？iS3红软基地
4、为影响整个组织，你的思维和行动该作出什么改变？iS3红软基地
如何处理错误？iS3红软基地
1、除了包含对员工的提醒、贴标示及制定限制性的规定外，解决问题的对策是否还包括其它的措施？iS3红软基地
2、是否鼓励员工提供解决问题的方法？iS3红软基地
3、评估错误，找出问题的根本原因。该如何做才能预防任何人犯相同或类似的错误？iS3红软基地
4、在执行计划中增加一项详细说明：教导干部如何分析问题的根本原因及预防错误。iS3红软基地
哪些问题必须立即解决？iS3红软基地
重要性iS3红软基地
在顾客满意度、部门或公司目标的整体考虑下，此问题的重要性如何？iS3红软基地
了解问题对安全、顾客服务、质量、成本所所造成的影响，以便制定优先次序。iS3红软基地
紧迫性iS3红软基地
有哪些截止期限会受到解决此问题的影响？iS3红软基地
若未能在截止期限前完成工作，将有何后果？iS3红软基地
倾向（趋势）iS3红软基地
此问题越来越糟、稍有改善或保持原状？iS3红软基地
在比较问题轻重时，必须考虑是否需要处理及解决每一个问题。iS3红软基地
如何进行检查并找出问题iS3红软基地
1、你如何知道存在问题？你能看出偏离标准的情形吗？iS3红软基地
2、探测到问题的人员如何知道那是个问题？他（她）是否有可以参照的标准，还是凭经验判断那是个问题？iS3红软基地
3、如何人处理此问题？此操作员工能在其工作岗位上解决此问题，还是必须寻求支持？iS3红软基地
4、对于问题的评估，是否有规定的反馈程序与标准？iS3红软基地
5、问题的处理是否包括确保此问题不会影响到下游顾客？若是，能否有效防止问题影响到下游顾客？iS3红软基地
6、问题的处理是否包括确保找出问题的根本原因，并采取改进行动以预防问题再度发生？iS3红软基地
7、整个解决问题的过程总结花多少时间处理？因为制度缺少成效而导致的总损失是多少？iS3红软基地
8、你的执行计划中需要加入哪些行动以改进你的制度？iS3红软基地
关于标准作业流程iS3红软基地
1、标准作业流程是否明确且容易理解？iS3红软基地
2、每个工作是否包含对流入的工作进行质检？有没有根据过去的资料来制定特定的质量检部分（即检查容易出问题的部分）？iS3红软基地
3、有没有设置重要的质检点，在完成工作之前是否执行了这些质检？iS3红软基地
4、制度是否容许人员在发现问题时暂停作业流程？iS3红软基地
5、制度是否自动把问题反映至更高层次，以确保采取必要的改进行动？iS3红软基地
关于对策iS3红软基地
丰田认为：问题永远不会真正地“解决”，对策只是减轻问题的影响程度。对策分为两类：iS3红软基地
短期对策iS3红软基地
可立即执行（一周内）iS3红软基地
可解决部分原因，起缓解作用iS3红软基地
长期对策iS3红软基地
解决根本原因的对策iS3红软基地
可长期执行，持久有效iS3红软基地
  预防的重要性    iS3红软基地
消除浪费，创造价值iS3红软基地
顾客价值是什么？iS3红软基地
哪些活动是丰田指出的八种浪费的情形？逐步消除它们！iS3红软基地
关于精细化iS3红软基地
精益求精，追求完美iS3红软基地
改善无止境，持续改善，iS3红软基地
专注，专业，把简单的招式练到极致就是绝招。iS3红软基地
准时化，准确iS3红软基地
信息传递、决策、执行、报告准时、准确iS3红软基地
细化iS3红软基地
避免粗放管理，注重细节，每个流程，每个环节的明确规范，量化、标准化、表格化iS3红软基地
追求点点滴滴的合理化改善，积小胜为大胜iS3红软基地
严格iS3红软基地
科学管理，严格控制偏差，每个人，每事件，每段时间都受控iS3红软基地
执行到位，不仅要作了，要做好iS3红软基地
我们现在哪里？iS3红软基地
我们将到哪里？iS3红软基地
以安全、质量、成本、人均劳动生产率提升为目标。iS3红软基地
学习精益生产的理念与方法，从观念的转变入手，逐步改变不良的习惯，从粗放向精细化管理迈进。iS3红软基地
持续地推动改善活动，突破阶段性瓶颈，提升组织效能；iS3红软基地
建立“模范生产线（班组）”，推行流程变革，实施局部优化；iS3红软基地
不断总结经验，将局部优化的经验逐步推广，追求系统的不断优化。iS3红软基地
持续改进，永无止境iS3红软基地
学习小结iS3红软基地
丰田生产方式是一种隐性的知识，不是显性的流程步骤知识。iS3红软基地
丰田知识是一种技艺型的知识，必须从经验与反省中吸取这些知识（不像食谱与处方）。iS3红软基地
丰田生产方式包括“彻底消除浪费”和“持续改进”的理念，必须“边干边学”，在实践中领悟与提高。iS3红软基地
要实现目标，方法不只一个，重要的是学习、自省、 应用、持续改进。iS3红软基地
推荐学习的书iS3红软基地
１、《丰田生产方式》(Toyota Production  System)iS3红软基地
　　大野耐一　著iS3红软基地
2、《丰田汽车精益模式的实践》(The TOYOTA   iS3红软基地
         Way Fieldbook) iS3红软基地
　　杰弗瑞·莱克（Jeffrey k.Liker）iS3红软基地
　　 戴维·梅尔（David  Meier）　合著iS3红软基地
3、《丰田汽车案例》 (The Toyota  Way )iS3红软基地
　　杰弗瑞·莱克　著iS3红软基地
4、《精益生产方式现场ＩＥ》刘胜军　编著iS3红软基地
   谢谢聆听！iS3红软基地
 iS3红软基地

丰田致炫ppt：这是丰田致炫ppt，包括了培训目的，事件回顾，火灾的类型，灭火器的类型，消防栓的使用方法，火灾发生后怎么办——疏散等内容，欢迎点击下载。

丰田英文ppt：这是丰田英文ppt，包括了Introduction of the company，Land Cruiser陆地巡洋舰，Then I will show you several pictures of other famous cars等内容，欢迎点击下载。

丰田的案例分析ppt模板：这是丰田的案例分析ppt模板，包括了企业概况，企业的组织结构，人力资源管理的现状，企业的优秀管理经验及不足之处，企业的想与做，丰田危机等内容，欢迎点击下载。