丰田全球战略ppt下载

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企业战略管理小组展示0Ak红软基地
——关于丰田汽车的分析0Ak红软基地
公司简介0Ak红软基地
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到317，716人。0Ak红软基地
价值观0Ak红软基地
远景目标0Ak红软基地
“公司的发展0Ak红软基地
目标是什么”0Ak红软基地
倾力打造超越全世界顾客期待、充满魅力的汽车产品和服务0Ak红软基地
“秉持与地球环境友好相处的意识”，加快生产更加环保、安全的汽车，为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。0Ak红软基地
价值观0Ak红软基地
“公司指导行为的0Ak红软基地
基本价值是什么”0Ak红软基地
遵守国内外的法律法规，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业公民。0Ak红软基地
遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。0Ak红软基地
以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。0Ak红软基地
在各个领域不断研发最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且充满魅力的产品和服务。0Ak红软基地
以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，营造出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。0Ak红软基地
通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。0Ak红软基地
以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。0Ak红软基地
外部环境分析0Ak红软基地
分析方法目录0Ak红软基地
•宏观经济环境分析0Ak红软基地
• PEST分析0Ak红软基地
•行业竞争态势分析0Ak红软基地
•五力模型0Ak红软基地
•战略群体图0Ak红软基地
•公司的外部因素评价0Ak红软基地
•各业务单元的外部因素评价0Ak红软基地
宏观经济环境分析——PEST分析0Ak红软基地
PEST分析法0Ak红软基地
• P是政治(Political System)0Ak红软基地
         　Political Factors 　　政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 0Ak红软基地
• E是经济(Economic)0Ak红软基地
      Economic Factors 　　构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。0Ak红软基地
• S是社会(Social)0Ak红软基地
       Sociocultural Factors 　　影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。0Ak红软基地
• T是技术(Technological)0Ak红软基地
   Technological Factors 　　技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。0Ak红软基地
经济环境0Ak红软基地
   在遭受能源危机、金融危机的沉重打击之后，全球汽车行业全面“江湖告急”，各大巨头纷纷将低能耗的小型车和新能源汽车作为生存、发展的救命稻草。0Ak红软基地
政治环境0Ak红软基地
              从近期看，中日关系还有不稳定因素；从中长期看取决于中日双方的根本利益和日本未来是否走和平发展道路。0Ak红软基地
              中日之间的历史问题与台湾问题、领土争议、东海权益、地缘战略竞争、民族情绪等交织在一起，形成一种特殊的结构性矛盾。这就是中日关系所具有的特殊性。0Ak红软基地
              从中长期看，中日两国走和平、友好、合作之路符合两国人民的根本利益，也符合亚太地区各国的利益。中日两国相互依存关系正不断加深。中国已经成为日本最大的海外出口市场，日本经济的恢复与发展离不开中国。0Ak红软基地
技术环境0Ak红软基地
             早在20世纪90年代，丰田公司在对全球汽车市场现状及未来发展趋势进行深入研究之后，认为低油耗的小型车是轿车发展的必然方向。在此背景下，丰田公司在欧洲率先推出了第一代雅力士，这也是其世纪战略车NBC平台上（New Basic Car）的首款车型。0Ak红软基地
社会环境0Ak红软基地
             丰田小型车的研发与发展，对我国汽车工业进程启发意义尤为重大。国务院发展研究中心预测，预计到2020年，我国汽车消耗石油为2.56亿吨，约占全国石油总消耗量的67％，届时，我国石油进口比例将高达60%。0Ak红软基地
行业竞争态势分析——五力模型分析0Ak红软基地
汽车行业五力模型分析（丰田）0Ak红软基地
一、潜在进入者威胁力0Ak红软基地
1）汽车产业有较高的技术含量，需要很长的学习时间0Ak红软基地
2）产业壁垒大：进入和退出成本及障碍都很高，国家或者地方政府都会扶持民族或地方产业而限制其他进入者0Ak红软基地
     所以新兴的汽车企业对丰田的威胁很小，但是现有竞争对手研发节能车型对丰田产生了不小的威胁.0Ak红软基地
二、现有竞争者的威胁 0Ak红软基地
1.主要的汽车制造商0Ak红软基地
对于整个汽车行业，丰田汽车公司面临的主要竞争者：0Ak红软基地
美国：通用汽车（GM）、戴姆勒-克莱斯勒、福特0Ak红软基地
欧洲：宝马、菲亚特、大众、雷诺0Ak红软基地
日本：本田、日产、三菱0Ak红软基地
韩国：现代汽车、大宇0Ak红软基地
其他发展中国家的汽车商0Ak红软基地
2.现有竞争者的竞争方式和状况 0Ak红软基地
整个汽车市场的竞争是现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一，主要趋势：0Ak红软基地
产品开发、全球化、水平整合为策略方向0Ak红软基地
以速度和低成本竞争基础0Ak红软基地
以合并与联盟为最重要的方式0Ak红软基地
发展中国家的国家扶持和市场壁垒0Ak红软基地
三、替代品的威胁0Ak红软基地
汽车的主要替代品有：摩托车、自行车、火车、地铁、飞机、轮船、汽艇等。0Ak红软基地
不可完全替代性：以上交通、运输工具虽有一定的替代效果，但是各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需求，因此并不具有完全替代的效果，汽车被替代的威胁比较小。0Ak红软基地
四、供应商的谈判力0Ak红软基地
1、对汽车制造商主要的有利因素：0Ak红软基地
生产商的数量<<零部件生产商的数量0Ak红软基地
制造商的规模>>零部件生产商的规模0Ak红软基地
制造商有很强的向后整合能力；0Ak红软基地
制造商有更强的品牌效应；0Ak红软基地
制造商的采购数量的非常大，0Ak红软基地
       往往是供应商的主要客户。0Ak红软基地
四、供应商的谈判力0Ak红软基地
2、不利因素：0Ak红软基地
新产品的开发需要供给商给予配合；0Ak红软基地
零部件的品质决定了汽车的品质；0Ak红软基地
部分核心零部件是决定了的性能与档次。0Ak红软基地
五、购买者的谈判力0Ak红软基地
主要相关因素：0Ak红软基地
供求情况：汽车市场供严重大于求0Ak红软基地
竞争方式和程度：各大厂商为追求规模经济，提高市场的占有率，降低成本是基础策略，降价竞争程度非常激烈；0Ak红软基地
消费价值的大小：汽车消费价值很高，时间很长，消费者购买时务必“货比三家”；0Ak红软基地
转换成本：可供选择的汽车品牌、类型很多，而且转换成本较低。0Ak红软基地
交易方式：汽车的买卖一般以特许经营的方式通过交易商来卖车，而一个交易商往往是很多厂商的特许交易商0Ak红软基地
六、产业分析总结 0Ak红软基地
五力强弱状况：0Ak红软基地
潜力在竞争者威胁适中偏强，0Ak红软基地
供应商的谈判力较弱，0Ak红软基地
购买者的谈判力较强，0Ak红软基地
替代的威胁力很弱，0Ak红软基地
现有竞争者的竞争激烈程度很激烈。0Ak红软基地
行业竞争态势分析——战略群图0Ak红软基地
战略群体图分析0Ak红软基地
    从汽车行业的现有企业间的竞争，可以看出丰田公司的竞争对手的压力和威胁是非常大的。而竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。战略群体分析有助于准确地确定公司最近的竞争对手。0Ak红软基地
   下面是我们为汽车行业做的竞争战略群体图：0Ak红软基地
如图，可以看出，该行业可以大致分为两类企业：一类是具有一定旧市场份额兼顾新市场的开发，如丰田公司，在与其他对手竞争中，丰田公司认为，要想有更高的利润，不能只注重旧市场的占有，必须开发新兴市场，特别的是中国，东南亚地区。如果在这几个地方有较高的销售量的话，它的收入会远远超过其他一些企业。0Ak红软基地
另一类则是主要开发新市场的，而且企业规模较大，他们的销售量及收入主要来自于新兴市场，这对丰田公司有较大的战略威胁，因为其已经事先抢占了相当规模的新兴市场份额，而且销量较大，对于像丰田公司这样的想进入新市场的企业形成了较大的行业壁垒，不利于丰田公司进入。但是它可以靠其卓越的品质和高质量服务来抢占一些新兴市场份额。0Ak红软基地
由此可见：汽车行业内的竞争日趋激烈，战略群体分层界面逐步清晰，同一战略群体内的主要竞争对手的竞争力日渐提升，然而丰田公司现在还是具有比较强的竞争优势的。0Ak红软基地
外部分析总结0Ak红软基地
PEST与五力模型的集成分析0Ak红软基地
PEST与五力模型的集成分析结果——EFE矩阵0Ak红软基地
EFE矩阵0Ak红软基地
外部环境分析总结——提取三个得分最高者0Ak红软基地
机会0Ak红软基地
1、新型汽车选择，市场巨大0Ak红软基地
2、利用研发节能新车型，政府鼓励0Ak红软基地
3、良好关系给予消费者购买信心0Ak红软基地
威胁0Ak红软基地
1、市场空缺，创造进入行业机会0Ak红软基地
2、潜在进入者、现有竞争者积极研发节能新车型0Ak红软基地
3、市场空缺，创造进入行业机会0Ak红软基地
各业务单元的外部因素0Ak红软基地
丰田汽车的业务进行一下划分：0Ak红软基地
汽车制造的外部因素分析0Ak红软基地
汽车维护与维修的外部因素分析0Ak红软基地
其他业务的外部因素分析0Ak红软基地
内部环境分析0Ak红软基地
内部环境分析目录0Ak红软基地
竞争优势四要素0Ak红软基地
竞争四要素0Ak红软基地
卓越的效率0Ak红软基地
品质0Ak红软基地
创新0Ak红软基地
客户响应0Ak红软基地
竞争四要素0Ak红软基地
卓越的效率:0Ak红软基地
丰田将合并旗下三家生产公司，以提高效率。0Ak红软基地
提高员工福利，增加对员工的培训，以提高生产效率。0Ak红软基地
精益生产，减少库存，从而减少浪费，降低成本，以提高效率。0Ak红软基地
竞争四要素0Ak红软基地
品质0Ak红软基地
丰田汽车以小排量为特征，符合油价上涨后人们的需求0Ak红软基地
品质体系有机循环0Ak红软基地
过去一年的召回事件，促使丰田站在一个更高的角度去审视品质保障工作。0Ak红软基地
丰田全球品质委员会诞生。0Ak红软基地
竞争四要素0Ak红软基地
创新0Ak红软基地
管理模式的创新0Ak红软基地
制度的创新0Ak红软基地
文化的创新0Ak红软基地
竞争四要素0Ak红软基地
客户响应0Ak红软基地
以客户为中心的管理模式。0Ak红软基地
建立与供应商的合作与联系，形成供应链协同0Ak红软基地
建立了呼叫中心，对客户进行及时的响应。0Ak红软基地
竞争优势的基本构成要素0Ak红软基地
波特价值链分析模型0Ak红软基地
一、基本活动0Ak红软基地
一、基本活动0Ak红软基地
一、基本活动0Ak红软基地
一、基本活动0Ak红软基地
内部分析总结0Ak红软基地
内部分析总结——优势0Ak红软基地
优势：0Ak红软基地
增加员工福利，减少库存0Ak红软基地
总结教训，成立品质委员会0Ak红软基地
管理模式大胆创新0Ak红软基地
供应链协同，呼叫中心0Ak红软基地
优势：0Ak红软基地
精益协作方式。大规模压缩成本0Ak红软基地
准时生产、生产均衡化；通用平台0Ak红软基地
灵活多变、丰田注重以促销和公关提升品牌形象0Ak红软基地
建立汽车修配学校，做好售后服务工作0Ak红软基地
造车先育人0Ak红软基地
独具日本特色的管理方式0Ak红软基地
内部分析总结——劣势0Ak红软基地
1、强调全球扩张，产品开发过程削弱。0Ak红软基地
       由于强调全球扩张，产品开发过程被削弱。丰田疯狂削减成本，是导致投诉激增的一个重要原因。0Ak红软基地
2、丰田供应商管理体系呈现劣势。0Ak红软基地
       丰田以精益生产为基础的紧密供应商管理体系在达到一定的极致后，暴露出一定得劣势，它会妨碍采购过程的最优化。0Ak红软基地
3、丰田车暴露先天设计缺陷。0Ak红软基地
        丰田整车厂没有在各种环境进行足够的路试及早发现缺陷，无疑要对整个召回不良连锁反应承担主要责任。压缩成本，大量使用通用件，这种生产方式如果先天设计有缺陷，或质量检测和路试把关不严，很容易在全球范围引发大规模的召回。0Ak红软基地
4、丰田召回门的六大重伤。0Ak红软基地
        自身品牌价值、伤及现有车型及市场销量、伤及股市的市值、伤及市场盟友、伤及整个日系品牌、伤及市场地位及份额，其他汽车品牌趁机抢占市场。0Ak红软基地
分别提取内部优、劣势得分前三项总结如下：0Ak红软基地
内部优势0Ak红软基地
精益协作方式。大规模压缩成本0Ak红软基地
准时生产、生产均衡化；通用平台0Ak红软基地
管理模式大胆创新0Ak红软基地
内部劣势0Ak红软基地
强调全球扩张，产品开发过程削弱。0Ak红软基地
丰田车暴露先天设计缺陷0Ak红软基地
丰田召回门的重伤0Ak红软基地
各业务单元的内部因素评价0Ak红软基地
各业务单元IFE矩阵分析0Ak红软基地
各业务单元IFE矩阵分析0Ak红软基地
各业务单元IFE矩阵分析0Ak红软基地
公司战略0Ak红软基地
讲解架构0Ak红软基地
战略的匹配与决策0Ak红软基地
公司的威胁-机会-劣势-优势（TOWS）矩阵0Ak红软基地
公司的内部-外部（IE）矩阵0Ak红软基地
公司的波士顿咨询集团（BCG）矩阵0Ak红软基地
公司的大战略矩阵（GSM）0Ak红软基地
公司战略决策——定量战略计划矩阵（QSPM）0Ak红软基地
未来五年的发展规划0Ak红软基地
丰田公司发展的三个层面0Ak红软基地
丰田公司发展阶梯图0Ak红软基地
公司各业务的战略分析0Ak红软基地
价值链层面的战略0Ak红软基地
基于价值链层面的战略规划0Ak红软基地
公司的威胁-机会-劣势-优势（TOWS）矩阵（分成业务单元进行分析）0Ak红软基地
内部-外部(IE)矩阵0Ak红软基地
利用内部-外部(IE)矩阵对丰田公司进行分析0Ak红软基地
丰田公司的内部-外部(IE)矩阵0Ak红软基地
波士顿矩阵0Ak红软基地
丰田汽车2007年10月29日发布的统计结果显示，其前三季度全球汽车产量(包括大发工业、日野汽车)达到699.791万辆 ，此外，汽车销量方面，在产销双方的共同努力之下，2007财年上半年汽车销售量为430.1万辆，比去年同期增加了15.6万辆，增长率为3.8% 0Ak红软基地
随着其生产规模的扩大，2007财年上半年销售额为130，122亿日元(约合人民币8，554亿元)，比去年同期增长15，404亿日元(约合人民币1，013亿元)，增长率为13.4%。营业利润为12，721亿日元(约合人民币836亿元)，比去年同期增长1787亿日元(约合人民币117亿元)，增长率为16.3%，营业利润率为9.8%。纯利润为9，424亿日元(约合人民币620亿元)，比去年同期增加了1652亿日元(约合人民币109亿元)，增长率为21.3%，纯利润率为7.2% 。0Ak红软基地
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。2007年，总销售额为852.83亿美元 ，特别的丰田公司作为其军用汽车、装甲车的维修商也获得了很大利润。0Ak红软基地
由于丰田公司汽车销售现已成为市场份额最大的企业（超过了通用)，汽车、装甲车维修上，除了本田，而它则为龙头老大。在其他行业上，根据收入比例，算出份额(纺织业，机械收入每年4700336亿日元）0Ak红软基地
利用波士顿矩阵(BCG)对丰田公司进行分析0Ak红软基地
目前，丰田公司的主要收入和利润都来自于汽车制造业，但现在此类业务已成为所谓的“金牛”，应得到巩固和维持，市场渗透和产品开发，维护市场主导地位，保持超额利润，确保公司未来发展的财务能力。0Ak红软基地
汽车维护与维修是丰田公司的强势业务，应该得到加强，主要采取强化战略和一体化战略，加大投入、拓展力度，继续保持市场制高点，利用品牌优势建立强大的市场壁垒，尽力阻止竞争者的干扰。0Ak红软基地
其他类业务现在是丰田公司的“问题”。其不能直接产生巨额利润的，它对公司的影响却是不可低估的，所以有必要减少在这些业务上的资金投入，做到专一化，放弃这些压力比较大的小业务。0Ak红软基地
发展规划0Ak红软基地
短期目标：1年计划于2013年将其全球汽车销量由2010年的870万辆提升至1000万辆 0Ak红软基地
中期目标：2-4年0Ak红软基地
长期目标：5年后0Ak红软基地
研发下一代车型、生产重点转出日本以及增加豪华车型销量 ，使普锐斯系列车型成为美国最畅销车型 ，超过凯美瑞（Camry），把重心转移到扩大节能高效车型阵容上  0Ak红软基地
基于价值链层面的战略规划0Ak红软基地
实施方法0Ak红软基地
公司控制0Ak红软基地
丰田的公司控制0Ak红软基地
感悟&结语0Ak红软基地
通过这一次作业，我们第一次从这么多角度分析一家企业，在这个过程中，我们收获了很多知识，也体会到了把理论运用于实际分析的重要性。0Ak红软基地
Thank  you0Ak红软基地

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