投资失败案例ppt下载

这是投资失败案例ppt，包括了投资的类型，投资评价的标准，不同投资方式的关键点，关于深层决策体系问题，投资失败的案例，失败原因分析，长虹彩电垄断显像管等内容，欢迎点击下载。

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一、投资成功与失败的案例分析：基于实证的角度 一、投资的类型: 新建、改建或扩建、技改、股权投资 二、投资评价的标准：投资三要素 首先，投资的风险性， 风险可分为宏观性的风险，就是国家的宏观政策是不是鼓励和支持你的这个项目的发展，例如，“蓝天、碧水、清静”口号。又去搞一个造纸厂，或者去搞个印染厂，风险性非常大。 微观风险：资金、技术、人员、市场、客户等方面是否跟得上。 第二、收益性。 狭义的收益，就是投进的钱，每年有多少回报 广义的概念，是以现金流量为基础的，就是将来的现金回报，大于前期的现金流出。 最后、流动性。 “不小心炒房地产变成了房东，炒股票炒成了股东”。 三、不同投资方式的关键点 （一）控股性投资。 控股性投资的项目，是一定要非常慎重，这种项目的选择是慎而又慎。公司必须有三种资源： 首先是管理人员 以控股性的公司，你一定要派出经得起推敲的干部。我们有很多国有企业，为什么都倒掉，我们企业项目投下去，为什么会垮掉，就是由于派不出得力的干部。或者是得力的人才， 第二，企业的一套文化必须与被投资企业接近的。 第三条，要想控股一个公司，必须要在产、供、销三个方面，都能够控制的住，这是非常重要的。 为什么有些企业会垮掉，就是在某一方面控制不住了。 比如三株口服液，是民营企业，产、供都很好，但销售方面出了问题。 销售是一条链，从总部到分公司，分公司到办事处，办事处到业务员。 销售在操作过程则表现为一个网络形态。 当企业的销售规模扩大的情况下，原有的销售体制和销售队伍没有改变的话，会造成三个差： 第一、信息反馈差，也就是最后反映到总部的信息不是真的，中间人把公司决策需要的信息都贪污掉了， 第二，成本费用无限提高，销售网络庞大的公司销售费用非常高。 第三，这种链形的销售，有一个链节出问题后，会出现大量的应收帐款和库存，难以回收。 子公司要货，总公司发货。货发到分公司以后，分公司马上给业务员，业务员把货统统交给商场，然后一个月或半个月结一次帐，最后一分钱也收不到，收不到后，这些业务员就走人，因为是招聘的，没有约束力。 第二种是参股性投资， 可视为一种风险性投资 参股性投资要控制风险和流动性。 （1）首先是信任感， （2）长远收益观 （3）风险可以控制 （4）流动性好 四、关于深层决策体系问题。 （一）建立完善的投资决策体系 现有决策体制： （1）大股东决定 （2）议而不决 （3）个人决策 健全的投资决策体系由三层构成。 第一层是有一个低级别的部门，如企业发展部，对项目进行论证，即项目的对可行性进行的调研，调研完后交给经理办公会进行讨论。 第二层经理班子进行讨论，提出修改意见。 第三层报董事会进行审批。 （二）投资理念 投资必须要与理念相结合，就是投资决策的核心。 1、投资决策一定要与企业的主业发展是相关联的。 凯地丝绸、金马饭店等， 2、决策要和企业的发展目标和规划相适应。 3、决策要与成本和市场操纵挂钩。 三株口服液，它就是由于成本控制和市场操纵的失败，而最终失败。三株的吴总说：我实在都无法认识我手下的人了，他的员工已多达3万人。管理模式没变，规模却大到这种程度，所以说这种企业不倒才怪。 4、项目的决策一定要和国家、地区、行业的发展相结合 ，绝对不能违背潮流。 案例分析 成功案例 娃哈哈：非常可乐 UT——斯达康 ：小灵通 失败案例 铱星公司失败案例 长虹彩电垄断显像管 凯地丝绸失败案例 娃哈哈：非常可乐 将纯净水做大 投资非常可乐 （一）首先做大“纯净水”。 “娃哈哈”、 千岛湖的水“农夫山泉”、 取自于我国唯一一口冷泉——长白山上的五大连池的水——“五大连池 水的功能就是解渴。不是作为保健产品的。 做水这个产品就必须解决两个问题： 第一，成本。必须拥有一个很低的成本。第二，资源必须很丰富。 象“农夫山泉”“五大连池”之类认为水是具有保健功能的。水的质量都很好，但它的采集成本和运输成本太高。因为所有的水都得到千岛湖去采集。 第二，解决水的供应量的问题。假设全国人民都喝“农夫山泉”，它就无法供应，千岛湖的水的供应就不能无限扩大，同时市场也就不能无限扩大。 “娃哈哈”扩大市场的途径：第一，降价。第二就是销地产。在销售的地方生产，以降低成本。“娃哈哈”在湖北、广安、黑龙江、西北都开设了分厂。在这些地方，其它的品牌就无从与“娃哈哈”竞争了。全国最多的就是“娃哈哈”。这就是它成功的原因。 其他企业，市场细分求生存：五大连池的水只销售到大宾馆，或高档别墅区，给有钱人 （二）投资“非常可乐” 风险看，竞争对手：“可口可乐”和“百事可乐”。“娃哈哈”做可乐的风险就很大 为什么敢做呢？遵循了两条原则： （1）做这个新产品，有没有这方面的人才。（2）市场的划分。 “可口可乐”的激励机制，使一批人有意离开公司， 他们与宗庆后进行合作，建立股份公司，宗庆后占51%，剩下的49%就是他们的。 市场是应该遵循一个规律：“信息可以培养一个竞争对手”。因为这些原“可口可乐”公司的员工将所有关于信息、市场的事宜都包了，而不用娃哈哈的一点脑筋。 另外因为“娃哈哈”在国内的知名度已经很高了，如果再加上一个可乐产品，不是更好吗？做广告是连续的，成本如果连续计算就低了。 另外他们还带来一个信息：中国“可口可乐”的市场是畸形的，产品的销售都在城市。所以在中国可分配的市场中，有一块县级以下的市场，这样就万事俱备了。 果真一炮打响，走中低档市场的路线。“可口可乐”公司总部看到这个情况，马上建立中国总部，研究中国的市场问题。 从这个例子就说明一个道理：进行投资，建立新建项目，就要与自己的主业挂钩，与国家的产业导向持钩，成本费用也是可控的，并且还要与流动性、风险性、收益性挂钩。 宗庆后就是遵循了这个原则才会取得这么大的成功。 UT——斯达康 ：小灵通 这是一个留学生所办的通讯类公司， 总部在美国硅谷，最早是做交换机的。这个企业原来并不大，如果没有“小灵通”， UT——斯达康仍然是这么小。 （1）市场细分的产物： 手机费用太高。中国的手机和世界其它国家的情况不一样，是双向收费。 在这种情况下，大家就考虑是不是可以有这么一种手机：打电话收费，接电话不收费。后来就发现了“小灵通”。 它的技术其实是由美国人发明而被日本人所购的，但是它在日本却没有市场。 缺点：适用于小范围、小机子的手机，局限性非常大， 即基站能力很小，每隔一公里就要设置一个基站。每一个基站的成本并不高，但数量却很多。手机50公里以内设立一个基站。 优势，机子的成本便宜，通讯成本也便宜。 UT——斯达康就从日本将这一技术一次性买断，并到中国来发展，首先就与杭州市的电信合作，由UT——斯达康提供产品，杭州电信提供讯道服务。 杭州市电信占51%的股份，小灵通公司占49%。最终的结果就是双赢。 大中型城市里有这么一批消费者，他们平时不出差，但却希望拥有手机，他们的要求就是要费用低，而“小灵通”正好符合了他们的要求。 杭州成功后，他们又瞄准了西安、南京、天津、广州、深圳等市场。 如此一来，中国电信就着急了，因为一批潜在市场被“小灵通”占领了。 正是由于抓住了这批市场分割人员，“小灵通”这个投资项目就成功了。 有人认为这个项目只能到此为止，就不能再发展了。但有人却认为UT——斯达康还能发展，因为它还有一大块的农村城镇市场。 UT——斯达康下一步的计划是将“小灵通”的产量提高3倍，价格下降25%，这样，市场份额就又扩大了。这个项目如果由国有企业来做，我相信绝对不会成功。 投资失败的案例 铱星公司失败案例 （一）创意的产生 （二）项目规划 当今的移动通信最终要通过通信卫星来传输信息，为了保证在任何时候卫星能够收发信号，卫星必须保持和地球的相对位置不变。所有的同步通信卫星都必须挂在离地球三万多公里高的赤道上空。同时在地面建立很多卫星基站来联络手机和卫星。如果一个地方没有基站，比如沙哈拉沙漠里，那么手机就没有信号，无法使用。 铱星计划和传统的同步通信卫星系统不同，新的设计是由 77 颗低卫星组成一个覆盖全球的卫星系统。每个卫星比同步通信卫星小得多，重量在 600-700 公斤左右，每颗卫星有三千多个信道，可以和手机直接通信（当然还要互相通信）。因此，它可以保证在地球任何地点实现移动通信。由于金属元素铱有 77 个电子，这项计划就被称为了铱星计划，虽然后来卫星的总数降到了 66 个。 从技术讲，铱星系统是相当了不起的，它采用星际链路。在极地，66 颗卫星要汇成一个点，又要避免碰撞，难度很高。 从管理上讲，它又是一个完整的独立网， 呼叫、计费等管理是独立于各个国家通信网的。（这种独立计费再后来给它的运营带来很大麻烦。） 低轨道卫星与目前使用的同步轨道卫星通信系统比较有两大优势： 首先，因为轨道低，只有几百公里，信息损耗小，这样才可能实现手机到卫星的直接通信。我们现在的任何手机都不可能和三万公里以外的同步卫星直接通信； 第二，由于不需要专门的地面基站，可以在地球上任何地点进行通信。 （三）项目的运作 1991 年摩托罗拉公司联合了好几家投资公司，正式启动了“铱星计划”。 1996 年 ，第一颗铱星上天；1998 年整个系统顺利投入商业运营。美国历史上最懂科技的副总统戈尔第一个使用铱卫系统进行了通话。 此前，铱星公司已经上市了，铱星公司的股票在短短的一年内大涨了四倍。铱星系统被美国《大众科学》杂志评为年度全球最佳产品之一。铱星计划开始了个人卫星通信的新时代。 从技术角度看，铱星移动通信系统是非常成功的。这是真正的科技精品。高科技公司的互联网公司做到的东西和铱星系统相比，简直就像是玩具。铱星系统在研发中，有许多重大的技术发明。应该说整个铱星计划从确立、运筹和实施都是非常成功的。 在商业上，从投资的角度讲，它却是个彻头彻尾的失败。 摩托罗拉为此自己拿出了十亿美元，同时钓鱼似的从投资公司有拿到近五十亿美元，铱星公司还举借债三十亿美元的债务。 这个项目投资高达五六十亿美元，每年的维护费又是几亿美元，每月光是利息就达几千万。 为了支付高额的费用，铱星公司只能将手机的价钱订在五千美元一付，每分钟的通话费定在每分钟三美元。这样，铱星公司的用户群就大大减小。 铱星系统投入商业运行不到一年，1999 年 8 月 13 日铱星公司就向纽约联邦法院提出了破产保护。半年后的 2000 年 3 月 18 日，铱星公司正式破产。铱星成了美丽的流星。66 颗卫星在天上自己飞了几年，终于 2001 年被一家私募基金公司（Private Equity）以两千五百万美元的低价买下。不到铱星整个投资是六十亿美元的 1% 。 失败原因分析 1、技术先进，但不成熟。 铱星系统使用的是90年代初期发展起来的新技术，为此铱星公司获得了1998 年度《大众科学》杂志年度100项最佳科技成果奖中的电子技术奖，这是一项在全美科技产业中具有较大影响 的奖项。 但该系统在技术上存在着一些问题，如铱星电话只能在空旷的地方使用、在室内和车内不能通话；通 话的可靠性和清晰性较差；铱星系统在欧洲、亚洲和非洲的许多国家无法使用；铱星手机重达1磅，比现在普通手机要重得多等。 而70年代末发展起来的移动电话技术，在短短的20年时间里，先后经历了模拟信号、 GSM/CDMA等阶段，网络覆盖面积和通话质量达到了很高水平，手机已做到个性化，为众多消费者所接受，构成 了对铱星电话的绝对市场优势。 　 2、高成本导致高价格，竞争力不强 铱星系统最初计划发射77颗卫星，后调整为66颗。由66颗低轨卫星 构成的卫星电话系统耗资50多亿美元，除摩托罗拉公司等公司的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司共借 贷30亿美元，每月的财务费用达4000万美元。 高经营成本使铱星公司在正式营业之初，将铱星手机售价定为 4000美元，通话费用7美元/分钟。 在市场反应冷淡的情况下，铱星公司被迫作出价格调整，调整后的手机价格 为3000美元，通话费为1.89美元/分钟。但同移动电话相比，仍显较高。 铱星公司在开业近10个月时，铱星手 机的用户还不到2万名，远少于65万名用户的盈亏平衡点，其中还有一部分手机是公司赠送出去的。 　　 3、市场营销失败。 首先铱星手机在核心利益上没有较好地 满足顾客期望，顾客用远高于移动电话的价格购买铱星手机，目的是能在移动电话网无法工作的地方保持及时 联系，但铱星手机存在的技术问题使顾客的这一核心利益得不到保证。 其次，笨拙的铱星手机没能向顾客提供 附加利益，即没有满足个性化需要。 第三，铱星公司的服务和营销能力不足。 到铱星公司破产时，铱星系统只 能同时为2.5万名用户服务；公司的营销力量比较薄弱，如铱星公司原计划在中国发展10万名用户，却只有一 家代理商。 第四，公司在消费者中的知名度不高。 铱星公司在向客户推广其手机和通讯服务方面，力度有限， 导致潜在用户对铱星系统认识不够。 最后，开业不久就陷入债务危机，极大地损害了公司的形象，致使一些潜 在用户推迟或取消了购买。 技术上的先进不一定能保证商业上的成功 先进的卫星电话，被较早发展的、技术上相对落后的移动电话却欣欣向荣，市场 断扩大。这与我们所熟知的市场淘汰落后技术的常识相悖，市场错了吗？没有，市场竞争是在公正、公平和公开的基础上进行的，尽管结果有些无情。消费者错了吗？没有，消费者是在自由、自主的情形下作出选择的， 尽管不符合先进淘汰落后的常理。 这一事实，充分说明技术上的先进不一定能保证商业上的成功。 长虹彩电垄断显像管 当初长虹老总倪润峰得到一个消息：中国的行业协会规定中国禁止彩管进口。中国只有十几家生产显像管的企业，其中最大的只有五家，所以倪润峰就与这五家企业的老总谈判，要求包揽下这五家企业的所有产品。 这个消息一公布，其它的厂家就急了。长虹没有想到企业联合的力量。大家都知道，这么多的电视机厂都是国家投资的，它们联合要求取消禁止彩管进口的规定，起诉长虹垄断彩管。 电子工业部只好开了一个口子：允许中国今年可再进口一年彩管。 如此一来，长虹所有的资金都套在彩管里，而且还不得不临时搬家，腾出地方作为彩管的仓库。 短短一年时间，长虹就被拖垮了。还好长虹的底子厚，经过努力又发展起来了。 长虹彩管垄断的决策最终从政策上、从行业上、从操作上全部都是失败的。 从此之后，长虹就不是老大了。 凯地丝绸失败案例 凯地丝绸：不研究大的经济形势。 凯地为什么会失败呢？并不是凯地人不聪明，并非引进生产线的错误。关键的问题就是时机没有把握好。 我们都知道，丝绸本身就要高档化，印染也要高档化。 但95、96和97年是中国丝绸市场最恶劣的三年，蚕茧大战，白茧丝的价格一低再低，丝绸产品从原来的高档产品变成了垃圾产品。结果就是整个丝绸行业倒了。 在这种情况下，如果不研究丝绸行业的发展趋势，而是一再认为丝绸太低档化了，只要引入一个高档化就能赚钱了，这种想法是不正确的。 凯地丝绸是利用龙祥股份这个历史遗留问题再上市的，只发行了1600万股，所募集的资金总共还不到1亿，凯地花了4670多万元人民币从意大利引进了一条高档的染色生产线。仅设备一项就花掉了将近5000万，这个企业还有什么“血”。 所以，从设备引进的第一天开始，企业就开始亏损了。 加上行业不好，没有人来印染，因为它生产的是染色产品。最后只是印印丝绸报纸，但是需求量很少，利润自然少，怎么能养得起如此一条设备的折旧费呢？ 项目的本身没有错误，主要还是对市场调研不足，以及丝绸市场的萎缩，有些冒进。 从这个例子，我们得出经验：投资中的冒进非常可怕。 对市场研究透很重要。也有人提出：会不会到了将市场研究透了后，机会也失去了。其实无需担心，机会将会不断出现，不要因为失去一个机会就耿耿于怀。只要自己的方法、思路和文化对路之后，总会有所收获的。我也一再告诫我们的董事会成员：不要因为失去了一个投资项目就失去信心，后面还会有其它更多的机会，关键就在于要投一个是一个。Yyb红软基地

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