网络工程项目ppt下载

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网络工程项目管理 计算机网络工程 3.1 理解工程项目管理的含义 3.1.1 工程项目与项目管理 3.1.1 工程项目与项目管理 2．项目管理及其三要素 　　项目管理（Project Management）是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。目标、成本、进度是项目管理的三个要素。一般来讲，目标、成本、进度三者是互相制约的，其关系如下图所示。 3.1.1 工程项目与项目管理 　　项目管理要素关系如下图： 3.1.2 工程项目管理的职能 　　工程项目管理是以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门性的柔性 组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和 项目目标的综合协调与优化。 1．现代化的项目管理方法在工程项目管理中的应用 　　工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果，往往会综合运用各种现代化管理方法。 　　在工程项目管理过程中推行与国际项目管理接轨的项目管理理论和方法，就能够确保工程项目的如期实现；就能够确保工程项目处于受控状态；就能够确保工程项目质量的实现。 3.1.2 工程项目管理的职能 2．工程项目管理的基本职能： 　　（1）工程项目计划 　　工程项目计划就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理安排 　（2）工程项目组织 　 组织的含义有两重，一是指组织机构，二是指组织行为。 　 （3）工程项目的评价和控制 　工程项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时难以预见问题很多，因此在项目组织和实施过程中往往会产生偏差。如何识别偏差，消除偏差或调整偏差计划，保证项目目标的实现，这就是项目管理的评价与控制职能所要解决的。 3.1.2 工程项目管理的职能 3.1.3 工程项目管理的要点 3.1.3 工程项目管理的要点 3.1.3 工程项目管理的要点 3.1.3 工程项目管理的要点 3.1.3 工程项目管理的要点 3.1.3 工程项目管理的要点 3.1.3 工程项目管理的要点 3.1.3 工程项目管理的要点 3.1.3 工程项目管理的要点 3.2 理解工程项目管理的过程 3.2 理解工程项目管理的过程 在工程项目的管理过程中包括以下几个概念：1．项目管理过程与项目生命期　　过程是产生某些结果的行为序列，项目本身就是由多个过程组成的。对项目管理过程简单定义，就是根据项目目标要求制订计划，然后按照计划去执行，随时控制项目进展，并实现项目目标的过程。　　项目生命期的4个阶段完全可以看作是项目管理的4个大的过程，阶段间相互联系，虽然控制没有被列为项目生命期的一个阶段，但实际上控制贯穿于项目管理的始终，由于阶段描述要体现时间的顺序关系，因此一般不将控制阶段放入项目生命期的阶段中，整个项目管理可以被细分为5个过组（启动、计划、执行、控制和收尾），贯穿整体的项目管理之中。 　　而对于生命期的4个阶段而言，每个阶段的项目管理也都有符合本阶段从启动到收尾的合理、有效的5个过程组：启动、计划、执行、控制和收尾，从而使项目管理的各个阶段不再单独进行组织管理，而是由上述5个过程组成了有机的整体，这样项目管理的每一个阶段都能够合理地融合在一起。　　项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念：检查点（Check Point）、里程碑（Mile Stone）和基线（Base Line），描述了在什么时候（When）对项目进行什么样控制。（1）检查点　　指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。 （2）里程碑　　里程碑是完成阶段性工作的标志。首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理。  （3）基线　　指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线一旦建立后变化需要受控制。 2．项目管理的5个过程组　　项目管理的每个过程组的基本阐述如下：　　启动过程---确定一个项目或某阶段可以开始，并要求着手实行。　　计划过程---进行（或改进）计划，并且保持（或选择）一份有效的、可控的计划安　　　　　　　 排，确保实现项目的既定目标。　　执行过程---协调人力和其他资源，并执行计划。　　控制过程---通过监督和检测过程确保项目目标的实现，必要时采取一些纠正措施。　　收尾过程---取得项目或阶段的正式认可，并且有序地结束该项目或阶段。 　　项目管理的5个过程组依靠其结果相互联系，一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。特别是在核心过程组之间，过程组间的相互联系是循环反复的，制订计划是为了更好地执行而提供了一份项目计划参考，执行中由于控制因素的存在，会随时修正计划的不合理性和不完整性，给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的当前状况和进展。 　　从项目管理的整体性而言，上图也可以表示成下图，强调了控制无所不在，只是对于不同的管理过程，控制力度的大小不同（图中箭线越粗，表示控制力度越大）、信息及其流向不同而已。结合项目要素管理关系图可以发现，对于项目生命期的整个阶段而言，控制力度与资源配置水平是成正比关系的。 3．项目管理过程的交付物　　由前面可知，过程组间的联系是靠其结果，每个过程都有输入、输出的关系。既然依靠结果联系作用，那么，两个过程的交接应该有可交付物（或成果），这个交付物应该包括一切必要的信息，而且要保证信息的完整性、合理性、有效性。在过程组间提出交付物的作用主要体现在两个方面。第一，项目是惟一性的渐进的动态过程，是一个整体，而后续的管理过程是前一过程的有效延续，对前一过程（或项目阶段）的不正确信息和评价，会给后续过程（或项目阶段）造成差错，甚至导致项目的失败；第二，由于项目组织和资源的临时性，人员往往有变动，后续介入的项目成员只能依靠前面过程的交付物开展工作。 综上所述，项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足各方面既定的需求。项目管理没有公式化的操作流程，其重点是共性的管理框架和一般原则，以及一些具体的方法和工具。本章的后续内容将结合计算机信息集成系统，从项目大的管理过程，来分析各个过程的主要特点和要完成的内容，以及各过程间的相互作用。 　　项目启动主要是客户（或投资方）主导的一个项目（或产品）的立项过程，客户（或投资方）通过市场行为（比如市场调研）发现（或寻找）商业机会，提出实现商业机会的需求，并向选定的相关承约商提交需求建议书，承约商根据需求与客户交流并完成需求分析，提交需求分析说明书和技术解决方案，客户会根据承约商的方案加以可行性分析，最终选定理想的承约商，启动项目。　　承约商在项目启动过程中也应采取主动的行为，通过市场开拓发现项目机会。对于项目机会，同样存在可行性分析和立项的过程。 1．项目启动的典型活动　　各种类型的项目根据客户（或投资方）和承约商的不同其启动过程也不一样，普遍认为项目启动包含以下几个主要的活动： 识别需求 项目目标的确定 项目可行性分析 项目立项 项目的初步方案 项目章程的确定 2．识别需求　　1）机会、问题和需求的识别过程　　从客户所在的角度而言，识别需求是项目启动过程和整个项目生命期的最初活动，客户通过识别商业或市场需求、机会，确定投资方向和项目机会。在这个过程中，将为项目的目标确定、可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。　　2）需求建议书（Request For Proposal，RFP）　　制订RFP的目的，就是从客户的角度进行全面、详细的论述。论述是为了达成确定的需求，我们应需要做什么样的具体的准备。  需求建议书一般包含以下主要内容： 满足需求的工作陈述 客户提出的相关要求 项目所应提交的交付物／成果或达到的相关项目目标 客户供应条款、合同形式、付款方式 客户对项目建议书的要求  承约商的评价标准 第一，客户一般极少将项目投资资金的情况体现在需求建议书中。通常，客户希望承约商提交的项目建议书以最合理的成本满足RFP的需要。在某些情况下，客户为了能够达到申请的有效性，会在投资额上予以某种暗示，避免承约商的盲目性；第二，不一定所有的项目都需要需求建议和申请过程，应视情况而定。 3．技术／实施解决方案技术／实施解决方案等同于向客户提交项目建议书或其中的主要　　部分，其详细程度视项目的复杂度和客户的RFP内容而定。 　　方案通常包含3个方面的主要内容： 1）技术方案部分 2）管理部分 3）项目费用部分 　　1）技术方案部分　　项目建议书中该部分的目的是使客户认识到，承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。技术方案一般包括以下组成部分： 　　（l）理解问题。承约商应当用自己的方式来表明对客户的问题或需求的理解。　　（2）提出解决方案。针对需求和分析结果，承约商或项目团队提出和制订问题解决、相关功能实现的技术方案。 　　（3）客户的收益　　承约商最主要要体现其方案会给客户带来哪些方面的收益，是系统质量方面、性能稳定方面、运行成本方面还是商业的服务方面等。 　　2）管理部分　　管理部分的目的是使客户确信承约商有能力做好项目所提出的工作、组织好项目的实施，并且能收到预期结果。管理部分一般包括以下组成部分：　　（1）工作任务描述　　（2）交付物　　（3）明确项目进度计划　　项目承约商可以以图表形式，如甘特图、网络图等，向客户提出完成项目主要任务的进度计划。其进度计划必须清楚表明能在RFP要求的范围内完成。 　　甘特图（Gantt Chart），也叫横道图或条形图（Bar Chart），是一种能有效显示行动时间规划的方法，主要用于项目计划和项目进度安排。它把计划和进度安排两种职能结合在一起，每项活动计划或实际的完成情况用横道线表示。横道线还显示了每项活动的开始时间和终止时间。　　甘特图的优点是简单、明了、直观，能较清楚地反映工作任务的开始和结束时间，能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系。甘特图可用于工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）的任何层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。 　　（4）相关经验的描述　　承约商应该简洁描述过去曾承包和实施的每一个类似项目，并解释说明从类似项目中得来的经验将如何有效地、成功地利用到客户项目中，同时最好列出原来类似项目的承包金额和原客户好的评价、新闻，展示给客户自身的能力　　（5）项目组织　　承约商应当描述如何组织、规划各项工作和人力、物力资源，以便执行项目。　　（6）项目设备和工具　　项目会要求承约商使用特定或特殊设备，如大／中／小型计算机、网络规程仪。 　　3）项目费用部分　　该部分的目的是使客户确信，承约商的项目建议书所提出的项目费用是符合实际的、合理的。　　成本部分一般包括以下要素：　　（l）人力资源成本估算。　　（2）物力资源费用估算。　　（3）分包商和顾问费用。　　（4）实施费用和管理费用。　　（5）风险费用。　　（6）项目利润。　　以上内容都可以归结到成本中，但利润是承约商根据企业自身情况、规划和发展而制订的一个应该相对合理的金额。成本加利润才能构成申请项目费用的总价。 4．项目可行性分析　　1）项目可行性分析的概念。可行性分析是要决定“做还是不做”。　　2）项目可行性分析的原则　　（1）科学性原则：要求按客观规律办事，有科学依据；　　（2）客观性原则：坚持从实际出发，实事求是地分析；　　（3）公正性原则：保持立场公正，不偏不倚。　　3）项目可行性分析的内容。通常包含以下几个方面：　　（l）市场需求预测；　　（2）技术与设备选择；　　（3）运行能力分析；　　（4）投资、成本估算与资金筹措；　　（5）项目经济上的生命力；　　（6）项目进度是否可行；　　（7）项目潜在的其他风险 　　对于承约商而言，应该更多地考虑以下几方面：　　（1）技术上的承接能力； （2）财务上是否有利可图； （3）项目潜在的风险； （4）项目投入的成本费用； （5）项目投入的人力、物力资源； （6）客户提出的项目周期是否满足； （7）项目的当前地位和今后对公司的发展影响。　　4）项目可行性分析报告　　 根据不同的项目和项目涉及的不同主体，可行性分析报告应该包含以下几个部分。 　　（l）可行性分析的总体论述：可以包含问题和结论；　　（2）项目背景和发展情况：项目提出的背景、发展概况、投资的必要性；　　（3）市场分析与建设规模：市场调查和需求预测、建设规模等；　　（4）建设条件与投资地点选择；　　（5）技术方案；　　（6）项目的环境状况；　　（7）企业组织结构和职能、人力资源等；　　（8）项目实施的进度安排；　　（9）项目资金筹措与投资计划；　　（l0）财务、经济和社会效益评价；　　（1l）可行性研究结论与建议。 　　5．项目立项　　这里的项目立项不包含市场行为后的项目选择，而是指经过项目可行性分析后，确立具体的可投资项目（客户方）或可承接项目（承约商）的过程。网络工程的立项要经历一个长时间的准备过程，工程立项阶段主要工作包括起草立项报告、编制经费预算、工程进度、效益分析、经费筹措和建立组织机构。　　6．项目启动过程的结束标志　　项目立项完成后，项目章程的制定和发布将是项目启动过程的一个结束标志，但并非是必要的标志。 　　 1）项目章程的性质与内容　　（l）项目章程是企业（客户或承约商）内部正式确认项目存在或认可项目启动的企　　　　　业级文件。　　（2）项目的商业需求简述；　　（3）项目的成果和约束的目标简述；　　（4）项目的职能简述；　　（5）项目的负责人（项目经理）；　　（6）项目名称和立项的日期；　　（7）项目的主要内容简述；　　（8）项目章程的签发人和签发日期。 　　2）项目章程的形式　　（l）管理层批准的项目任务书； （2）管理层批准的项目任命书； （3）公司的项目立项说明书； （4）公司的项目启动说明书； （5）管理层批准的项目授权书； （6）直接用合同书作为项目章程。 1．项目计划包括的典型活动内容　　项目计划制订是贯穿项目生命期的持续不断的工作，计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括以下内容：  确定和定义项目工作范围；  确定为执行项目而需要进行的工作范围内的特定活动，明确 每项活动的职　　　　 责；  确定这些活动的逻辑关系和完成顺序；  估算每项活动的历时时间和资源。 3.3 了解项目经理职能与项目管理知识体系 3.3 了解项目经理职能与项目管理知识体系 3.3 了解项目经理职能与项目管理知识体系 3.4 使用Microsoft Project管理项目 3.5 网络工程项目的招、投标YW2红软基地

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