人教版七年级历史与社会ppt下载

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目 录工作分析在组织管理中的定位工作分析在人力资源管理中的定位工作分析在组织管理中的定位 战略、组织设计与工作分析战略与组织设计战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计能够促进战略的实施：组织体制跟随公司战略，又决定战略的分解公司战略的有效分解和执行是组织体制成效的主要体现 1、组织结构决定了目标和政策如何建立 2、企业的组织结构决定了资源的配置战略在组织体制中必然分解为组织战略和组织设计原则。 组织设计及工作分析对各级人员的意义对高管人员：战略目标的组织落实资源分配管理关系对各级管理者管理关系明晰责任/目标分解人员管理基础（用、育、留）对HR管理者基础工作 HRM切入点目 录工作分析在组织管理中的定位工作分析在人力资源管理中的定位 人力资源经理必须思考的问题： 人力资源管理如何为组织目标的实现作出贡献，最为关键的是，如何找到契入点 工作分析在HRM中的定位一、工作分析是人力资源管理活动的切入点 1、职能管理，围绕组织目标的实现 2、人力资源管理的作用及存在价值是为组织目标的实现作出贡献； 3、从HR本身（选、用、考、育、留）来谈HRM的重要性是不可取的，我们要为组织目标的实现作出贡献，那么，我们可以从组织目标的制订、分解及实现过程来看HRM的贡献及其管理的锲入点。工作分析将企业战略、目标分解到部门将部门目标分解到各岗位，进而将企业的目标层层落到实处工作分析在HRM中的定位二、工作分析是实现人力资源管理目的实现的基础 HRM的根本目的是为组织目标的实现提供HR保障及支持； HRM的直接目的：“事得其人、人尽其才”； 为了实现以上目的，我们必须要了解并做到：（1）了解“事”，我们各层级组织的目标是什么？各层级（岗位）担负着怎样的职责？完成这些职责需要怎样的人？（2）了解“人”，了解人的素质、能力（特长），了解人的意愿、取向是什么？结论：工作分析帮助我们了解“事”；在了解事情的基础之上，进行HR规划，做到“事得其人”     工作分析在HRM中的定位三、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用 工作分析在HRM中的定位工作分析在HRM中的定位工作分析在HRM中的定位可见： 工作分析是人力资源管理为组织贡献的锲入点工作分析是人力资源管理目的实现的基础工作分析是各项人力资源管理活动的基础工作分析的目的是建立公司目标分解的目标承载体系 联想内部管理的核心之一：岗位责任制工作分析决不仅仅是对岗位层面的职位及任职资格的描述，工作分析与组织设计对组织战略进行分解，将组织的目标和任务分解到各部门、岗位目 录工作分析的含义及内容 （一）定义及内容（二）工作分析方法（三）三个层次（四）工作分析成果工作分析的含义及内容工作分析的含义及内容（二）工作分析的方法 （1）观察（工厂作业） （2）工作实践 （3）写实法 （4）问卷（咨询公司常用方法） （5）座谈 （6）典型事例 工作分析的含义及内容 （三）三个层次 （1）    公司层面（2）    部门层面（3）    岗位层面 附图（见下页） 工作分析的含义及内容目 录工作分析的组织形式一、三个层面的责任主体 （1）公司层面： 人力资源总监提议，公司经营管理委员会、人力资源管理委员会作为责任主体 （2）部门层面： 人力资源部牵头，经营管理委员会、公司日常议事与决策机构、各部门负责人作为责任主体 （3）岗位层面： 人力资源部牵头，各部门负责人作为责任主体，各岗位员工共同参与 目 录 实施流程目 录工作分析实施的几个原则 l 总体原则 工作分析的目的是按照一定的形式有效地将公司责任（任务）分解到各部门、岗位，并进一步落实到个人，因此，工作分析必须围绕如何有效地完成公司的目标和任务进行； l   部门、岗位设立原则 （1） 以公司与部门的业务划分及分工原则为依据，不能按惯例的延续 或是因人设岗； （2） 以社会普遍标准为依据对部门业务的划分为依据，如对行政部、 人力资源部、企业管理部等部门的划分，如对工作量不能保证的 部门或是岗位应该加以合并。工作分析实施的几个原则 l  工作职责的划分原则 （1） 以业务之间的联系及区别为依据分工，并根据实际工作的变动而 变动； （2） 以社会普遍标准为依据（约定束成）。 l  工作说明书、工作流程的编写原则 （1） 工作说明书的编写应坚持规范、清晰、有效、实用原则； （2） 工作流程的编写应明确反映工作实施步骤，工作关系，书写简洁 明了。 l  岗位任职资格（工作规范）的编写原则 以1-2年岗位工作要求及企业未来人才素质构成发展方向为着眼点设立 岗位任职资格要求。目 录职位说明书的描写职位说明书的描写一、部门/岗位设置与定岗定编二、职责划分三、职责描述职责描述及规范四、任职资格描述 一、部门/岗位设置与定岗定编一、部门/岗位设置与定岗定编职位说明书的描写职位说明书的描写一、部门/岗位设置与定岗定编二、职责划分三、职责描述职责描述及规范四、任职资格描述 二、职责划分 1、按照职责划分本身的有续性及归类进行 2、按照工作的性质进行划分二、职责划分二、职责划分 2、按照工作的性质进行划分 为了便于使得实施者区分重点工作与非重点工作，部门与岗位工作分为： （1）例常性工作： （2）建设性工作： （3）突发性工作： 二、职责划分按照工作的性质进行划分的优劣分析劣势：对各项工作的划分较为困难，且各项工作本身的性质具有变动性有可能打破职责分解及划分的系统性增加工作量职位说明书的描写职位说明书的描写一、部门/岗位设置与定岗定编二、职责划分三、职责描述职责描述及规范四、任职资格描述 二、职责描述职责描述： 职责描述是对岗位承担的工作大类与工作内容进行归纳分类并细化描述的过程，包括主要职责及职责细化两部分 1、职责描述的格式 2、职责描述规范二、职责描述一、职责描述的格式 职责描述分为工作行为描述与工作目的描述，职责描述的规范格式为“动词+宾语+具体工作特征+行为目的” 例：推动实施员工年度在职培训计划，以提升员工的职业化技能。合并并编制公司全面预算报表，跟踪落实批准执行的预算方案，以确保预算方案的有效执行。 职位说明书的描写职位说明书的描写一、部门/岗位设置与定岗定编二、职责划分三、职责描述职责描述及规范四、任职资格描述五、职位说明书 四、任职资格描述（一）定义与意义 1、定义 任职资格要求是指岗位任职人从事该岗位工作必须具备的最低任职条件，包括教育、工作资历、知识、技能/能力等内容。 2、意义是对现有人员的基本要求，作为在职员工培训、考核和晋升的参考依据；作为新员工招聘的基础作为职位评估的依据之一四、任职资格描述（二）任职资格项目划分及内容描述四、任职资格描述四、任职资格描述（二）任职资格项目划分及内容 5、其它要求：指对完成岗位工作必须具备的其它方面的特殊要求 例： 品格、人格特质：保密性、严谨性、责任心、事业心、耐心、细致等 个性：稳重、开朗，内向型、外向型、亲和力等体力、心理素质要求（如能够驻外工作或经常出差等）社会资源及渠道拥有等年龄、性别、政治面貌等其它要求职位说明书的描写职位说明书的描写一、部门/岗位设置与定岗定编二、职责划分三、职责描述职责描述及规范四、任职资格描述五、职位说明书 五、职位说明书岗位说明书是对岗位名称、职责内容与工作活动、管理关系与任职资格要求等信息进行的规范描述，作为岗位评估、人员聘用及绩效管理的直接依据。 岗位说明书分为岗位概要、职责描述、任职资格要求三部分，具体描述见下表： 五、职位说明书五、职位说明书几点相关内容的编写规范 岗位标识工作联系工作概要工作环境及设备要求辅助说明五、职位说明书五、职位说明书几点相关内容的编写规范 4、  工作职责及任务说明 （1）工作职责：指的是岗位大类工作的描述，如：组织实施集团 总部年度岗位分析工作； （2）任务说明：是对岗位工作职责的详细罗列、工作对象、发生 频率、占用时间及工作要求等。 5、 工作环境及设备要求 包括工作环境及工具、设备使用两部分。 6、 任职资格（工作规范） 7、 辅助说明。 包括对岗位现有任职者、职务级别以及制表人、审核、审批人的说明等。五、职位说明书目的决定内容、内容决定形式（1）以明晰职责分工为导向 ——重职责划分、管理关系，并进行职责细分（2）以绩效管理为导向 ——注重工作职责及衡量标准（3）以人员招聘为导向 ——注重核心职责及任职资格要求（4）以职位评估、薪酬为导向 ——注重分工/职责承担并及时调整五、职位说明书样本及案例：简单、过程、完善三种样本五、职位说明书部门职责及岗位说明书案例：目 录目 录职位名称/职务与职级体系职位名称体系：体现职位内容与层级职务等级体系：体现（行政）管理关系职级体系：体现职位贡献程度职位名称/职务与职级体系一、职位名称体系体现职位内容与层级核心职责+职务如：财务+经理、精细材料+工程师、结构设计工程师等职位名称/职务与职级体系二、职务等级体系职务等级体系：体现（行政）管理关系 如：总裁、总经理、经理、主管、文员等 意义： 1、体现管理关系； 2、在部分企业，职务是（职务工资）的基础和依据职务体现贡献（适用范围：政府部门、军队等部门）士----》禄职位名称/职务与职级体系三、职级体系职级体系：体现职位贡献程度 职位评估（对岗位的责任承担、对组织贡献程度的评估）确定每一个职位的职级高低，并形成职级体系；形成职级的目的是实施有效的职位薪酬体系，在职位薪酬中，薪级等同于职级，是岗位（职位）薪资确定的直接依据。 职位名称/职务与职级体系职位名称体系：体现职位内容与层级（核心职责+职务）职务等级体系：体现（行政）管理关系职级体系：体现职位贡献程度目 录架构图与工作流程一、组织架构图 组织结构图是工作分析的成果之一，在工作分析的结束期，应根据确定的部门、岗位及各部门、岗位之间的工作关系绘制组织结构图。组织结果图应能够体现组织整体的架构，部门及岗位设置，各岗位的上下级关系，及岗位之间的工作联系。 架构图与工作流程二、工作流程（一）内容及关键点 工作流程与工作职责的细化共同解决怎样做、有何步骤、工作联系的问题，并清晰地表明工作实施的进度。关键点： 1、要能够清晰地反映工作内容、流程、及相应步骤； 2、每项工作步骤的实施者，工作对象、承担的职责等问题； 3、最好能够形成闭环； 4、反映工作等级（职级）及工作汇报关系； 5、突出关键环节及关键控制点。架构图与工作流程 （二）工作流程编写规范 工作流程工作流程文字说明相关表格架构图与工作流程问题？ 1、工作流程由谁来完成？ 2、人力资源部承担怎样角色？ E 组织或牵头： 人力资源部 E 执行： 责任主体机构 E 协调、审议与确定： 职能负责人或责任委员会目 录工作分析成果及应用一、工作分析成果工作分析成果及应用二、工作分析成果应用 工作分析工作的开展是企业开展“职业化”的重要手段之一，为岗位管理及相关人力资源管理提供基础信息。 1、工作分析本身 战略的制订、分解；各部门、岗位设置的调整；部门、岗位职责、任务、任职资格的制定与明晰，可以使得各企业目标进一步细化、分解、落实到各部门及岗位。每个岗位清晰自己的职责、任务及对组织的贡献，使得工作本身对员工更具意义，更具激励性。工作分析成果及应用 2、工作分析的最终成果（工作说明书、组织结构图）应及时、有效地反馈回各部门及每一岗位的员工，让他们充分享受工作成果，并下发到相关下属企业。 3、根据年度工作分析的状况及相关信息的收集，提出用人及定岗定编建议。年度工作分析应与年度考核结果共同对年度的定岗定编、职务等级、薪酬等级的调整挂钩，加强工作分析结果的应用。  4、对岗位做出分析，作为岗位评价、薪酬调整的依据。目 录思考与建议 1、明确目标、导向（1）责任分解；（2）绩效考核为导向；(以责任分解为基础) （3）以岗位评价、薪酬制订为导向。 (以责任分解为基础) （4）综合导向，是取得成效的保障 2、工作分析应由上而下进行从上而下：可以达到效果的最大化从下而上：使得效果减弱，只能对岗位的职责分类、列举、规范的层次思考与建议思考与建议2rA红软基地

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