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qc小组培训ppt下载

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2019-09-11 14:00:22
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240805
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qc小组培训ppt

这是qc小组培训ppt,包括了QC小组概述,QC小组的组建,QC小组活动,QC小组活动成果,QC小组活动成果的评审与激励等内容,欢迎点击下载。

qc小组培训ppt是由红软PPT免费下载网推荐的一款课件PPT类型的PowerPoint.

QC小组基础知识培训 2017 年 10 月 10日 第一章 QC小组概述 第二章 QC小组的组建 第三章 QC小组活动 第四章 QC小组活动成果 第五章 QC小组活动成果的评审与激励 一、质量的概念 一组固有特性满足要求的程度。 -----摘自ISO9000:2000 反映实体满足明确和隐含需要能力的特性与特征总和。 开展全面质量管理与实施ISO标准的关系: 相同点:  都强调以顾客为中心;  都强调领导的作用;  都认为建立质量管理体系,并使之有效运转是其核心;  都要求实行全员、全过程、全要素的管理;  都十分重视评审与审核;  都强调持续改进(PDCA的科学程序)。 不同点: ISO标准具有一致性,在一定时期保持相对稳定,是开展TQM的基本要求。 两者是静态与动态、基础与发展的关系。 一、QC小组的概念 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 [摘自1997年3月20日国家经贸委、财政部、科协、总工会、团中央、中质协《关于推进企业质量管理小组活动意见》的通知] 概念包含的四点内容: 1、人员:参加QC小组的人员是企业的全体职工,包括企业的高层管理人员、一般的管理者、技术人员、工人和服务人员。 2、选题:范围非常广泛,主要围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题。 3、目的:在无形成果方面是提高人的素质,发挥人的积极性和创造性。在有形成果方面是改进质量,降低消耗,提高经济效益。 4、理论方法:强调运用质量管理的理论方法,突出其科学性。 三、QC小组的特点 1、明显的自主性:实行自主管理、自我学习、互相启发、共同提高。 2、广泛的群众性:通过群策群力,发挥小组群体优势。 3、高度的民主性:主要指活动中充分发扬民主,各抒已见,集思广益。 4、严密的科学性:活动中遵循科学的方法和程序,QC小组活动涉及三个方面的主要管理技术。 一、QC小组活动的宗旨 1、提高职工素质,激发职工的积极性和创造性--无形成果。 2、改进质量,降低消耗,提高经济效益--有形成果。 3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。 什么是文明的现场? 开展5“S”活动--加强现场管理,创造良好劳动环境: 1、整理(SEIRI):将现场需要的和不需要的东西分开,把不需要的东西处理掉。 2 、整顿(SEITON):根据使用频度放置物品,以便能准确及时取出。 3、清扫(SEISO):去除现场的脏物、垃圾、污点,经常清扫、检查,形成制度,采取根治污物的对策。 4、清洁(SEIKETSU):保持环境卫生,使企业、现场、岗位、设备时时保持干净状态。 5、素养(SHITSUKE):加强修养,美化身心,遵守规章制度,养成良好的习惯。 二、QC小组活动的作用 1、有利于开发智力资源,发掘人的潜能,提高人的素质。 2、有利于预防质量问题和改进质量。 3、有利于实现全员参与管理。 4、有利于改善人与人之间的关系,增强人的团结协作精神。 5、有利于改善、加强管理工作,提高管理水平。 6、有利于提高员工的科学思维、组织协调、分析与解决问题的能力,从而使职工立足岗位成才。 7、有利于提高顾客的满意程度。 1、自愿参加,上下结合。 启发下的自愿; 自愿与指导相结合; 共识是结合的基础。 2、实事求是,灵活多样。 从实际出发,不搞形式主义; 灵活多样的类型和活动方式; 提倡“小”、“实”、“活”、“新”。 一、QC小组的组建程序 1、自下而上 适用于那些同一工程项目、同一班组或同一科室的部份成员组成的现场型、服务型和管理型QC小组。其课题选择、课题名称和组长人选,都由大家共同商定。 2、自上而下 由企业主管部门提出企业开展QC小组活动的设想方案,然后与各分公司、项目部等部门的领导协商,达成共识后组建起来的小组。这种组建程序较普遍地被“三结合”进行技术攻关的QC小组所采用。 3、上下结合 主管部门推荐课题范围,经下级讨论认可,上下协商来组建。 一、QC小组组长的职责 1、抓好QC小组的质量教育,提高全体成员的质量意识、问题意识、改进意识、参与意识。 2、制定小组活动计划,按计划、PDCA的程序组织好小组活动。 3、做好QC小组的日常管理工作。 二、对QC小组组长的要求 1、是推行TQC的热心人,爱岗敬业、事业心较强。 2、业务知识较丰富,无论是技术水平,操作技能,专业知识和思维能力方面,都具有较高的水平。 3、有一定的组织能力,善于团结周围的同志,发挥集体的智慧,并有一定的组织活动能力。 三、对QC小组成员的要求 QC小组成员不受职务的限制,愿意参加活动的工人、技术人员、管理者,只要小组接受均可参加。对QC小组成员有以下要求: 1、根据小组活动计划,按时参加活动,充分发挥自己的聪明才智和特长。 2、按时完成小组分配的各项任务。 3、应成为企业不断改进的积极分子和中间力量,积极主动发现身边可以改进的问题,积极提出各种合理化建议。 第一节 QC小组活动的基本条件 1、领导对QC小组活动思想上重视,行动上支持; 2、职工对QC小组活动有认识,有要求; 3、培养一批QC小组活动的骨干; 4、建立健全QC小组活动的规章制度。 第二节 QC小组活动的管理技术 一、遵循PDCA循环--四个阶段八个步骤 PDCA循环的两个特点: 1)循环前进,阶梯上升 第二节 涉及的主要管理技术 第三节 QC小组活动的程序 第三节 QC小组活动的程序 第三节 QC小组活动的程序 一、课题的来源 1、指令性课题: 由上级主管部门作为一项限期完成的任务,以指令形式下达。如技术攻关课题,新技术、新工艺、新材料推广应用,消除质量通病的课题等。 2、指导性课题: 由企业质量管理部门根据企业中心工作、发展方向、方针目标推荐的课题,由QC小组根据自身条件选择合适的课题开展活动。这是一种上下结合选择课题的方式。 3、自选课题: 由QC小组成员自己去寻找和选择的课题,对一个企业来说,在生产、工作特别是工程建设项目上,需要改进的课题是很多的,只要发动群众,开动脑筋,找到一个合适的课题是不会有困难的。 自选课题可从以下三个方面考虑:  围绕企业方针和质量目标在本部门落实的关键点来选题 落实企业方针目标的项目和内容比较广泛,包括:提高质量、降低消耗、增收节支、提高经济效益、推广新技术、开发新产品、减少质量安全事故、创建文明单位等。本部门落实中出现的关键点都属于选题的内容。 围绕生产工作现场存在的关键问题和薄弱环节选题 一般是从工程项目上,从自己身边去找课题。从管理上、技术上、效率上、质量上、环境及文明生产多方面去考虑。 从以往质量损失的统计中,与同行业的对比中去发现和确定。 围绕用户(下道工序是上道工序的用户)意见去选题 从用户意见中去选择课题,按用户的意见改进和提高本岗位、本工序的工作质量,能更好地为用户服务,保证生产经营活动的正常进行。 三、选题应注意的几个问题 1、选题要小而实,避免大而笼统 小课题符合小、实、活、新的原则。小课题内容比较单一,涉及面小,目标具体,符合“力所能及、实事求是”的原则。 小课题活动周期短,容易取得成果,能更好地鼓舞小组成员的士气。 小课题短小精干,目标单一,针对性强,大部分对策措施都能由小组成员来完成,能充分调动小组成员的创造性、积极性。 例:降低×××不合格率(小,适宜); ×××创建鲁班奖工程(大,不适宜)。 三、选题应注意的几个问题 2、选题要具体明确,避免空调模糊 三、选题应注意的几个问题 3、选题要先易后难,避免久攻不克 易出成果,可以鼓舞士气,容易解决一些实际问题,比较快见到效益。 4、选题要有依据,注意来源 要解决实际问题,选择和企业的生产、工作关系密切,或急需解决的问题。 四、选题理由 陈述要简洁、明了、充分,阐明选此课题的目的和必要性,不要长篇大论地陈述背景。  上级的方针/要求(客观的标准)是什么;  业主/客户对本部门有什么要求;  实际达到的程度怎样;  实现上级或客户要求的症结是什么,差距有多大。 用数据把这些事实发达出来。 五、课题类型 1、现场型课题 主要在生产现场,通常以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围。课题较小,难度不大,是小组成员力所能及的,活动周期较短,比较容易出成果,但经济效益不一定大。 2、攻关型课题 通常以解决技术关键问题为选题范围,课题难度大,活动周期较长,需投入较多的资源,通常经济效益显著。 3、管理型课题 通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围,课题有大有小,课题难度和效果也相差很大。 4、服务型课题 通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围,课题较小,活动时间不长,见效较快。经济效益不一定大,但社会效益比较明显。 5、创新型课题 QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法,开发新产品(项目)、新方法,实现预期目标的课题。由于课题是以往不曾有过的,因此,无现状可调查。 为实现预定目标应运用创新思维提出多种方案,并对各种方案进行分析论证和评价,必要时进行模拟试验,选择最佳方案,然后付诸实施。 1、要把握问题的现状; 2、要找出问题的症结所在,并为设定目标提出依据。 三、常用的方法 分层法、调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、简易图表等。 1、明确通过这次小组活动,要把问题解决到什么程度。 2、为检验活动效果提供依据。 1、除指令性课题外,一般都要求在现状调查后设定目标。 2、只有通过现状调查,设定的目标值才有依据。 3、选择课题后就设定目标,然后再作调查,从程序上看是不符合要求的。 1、目标要与问题相对应 设定目标必须针对所要解决的问题,并与课题名称相对应。如降低消耗,就要说明降低多少?不要大课题小目标,也不要小课题大目标。 2、目标数不宜过多 一般以设定一个为宜,最多不超过两个。目标数定得过多,使目标过于分散,试图通过一个课题来解决多个质量问题,也是难于实现的。 3、设定目标应具有可行性 设定目标,既要有挑战性,又应该是经过努力可以实现的。因此,设定目标应从实际出发,用事实和数据作为设定目标的依据。 为此,对设定的目标要进行可行性分析,目的是证明设定的目标是切合实际的,经过全组的努力是完全能实现的。 4、目标要明确表示,并尽可能量化 设定的目标,一般应是定量目标,或是可以进行效果对比的定性目标。或者将定性的目标转化为定量目标。 1、选题后不设目标; 2、目标设定的时间有错; 3、目标没有量化; 4、设定的目标过多; 5、设定目标依据不充分。 是找出产生质量问题的原因。 原因分析是在找出主要质量问题后,针对问题进行的。 1、分析原因要针对所存在的主要质量问题进行 不能又把课题拿来再总的分析一次,这样就犯了逻辑性的错误。 2、分析原因要全面 要从各个方面,各种角度,把影响质量的原因都找出来,尽量不要遗漏。 通常是按“5MIE”六大因素去寻找原因,但也不要生搬硬套。 “5M1E” 即:人(men)、机器(machine)、材料(material)、方法(method)、环境(enviroment)、测量(measure)。 3、分析原因要彻底 要通过反复思考,一层一层分析下去,分析到可直接采取措施,能有效解决存在的质量问题为止。 分析原因一般展开到二至三层为宜。 4、要正确、恰当地应用统计方法 活动过程中,可根据存在问题的情况以及对工具方法的熟悉、掌握程度来选用。选用原则是简单、实用、有效。不要盲目追求高、深、新,只要能正确表达,解决问题便可以。 1、针对“课题”直接进行原因分析; 2、原因分析不全面或分析方法不当; 3、原因分析工具选用不当; 4、绘制不规范: (1)分析原因不够全面; (2)分析原因不彻底; (3)原因归类不正确; (4)因果关系有错; (5)标准不全。 抓住主要矛盾,把那些确实影响质量的重要原因找出来,以便有针对性地制订对策,采取具体措施,把其产生的影响消除掉。 1、把因果图、系统图、关联图上的末端因素收集起来,用科学的方法进行确认,找出原因。 2、把不可抗拒的原因排除掉。指的是小组乃至企业都无法采取对策的因素,如“拉闸停电”等。 3、对末端因素逐条加以确认,不能凭主观意志先进行筛选。要以客观事实为依据,用数据说话。 1、现场测试测量 主要是进行符合性检验,将取得的结果与标准进行比较。 例如,涉及机具的精度,材料的质量等,均可到现场抽取一定的实物进行测试,以取得结果。 2、现场验证 有的末端原因,不能通过直接测量、测试得到,而要到生产现场去做一些试验,取得数据来证明其确实是要因。 3、调查、分析 深入生产现场,向第一线操作工人,工程技术人员和管理人员进行调查、分析,取得资料和数据。 1、不要把要因确认过程错误地认为只是填一张表格; 2、确定要因的依据,应根据对所分析问题的影响程度而定,而不是根据他是否容易解决来确定; 3、末端因素要逐条确定,不能主观筛选,也不能遗漏,以免把本来属于主要原因的因素丢掉。 1、不做要因确认工作,直接决定要因; 2、未对全部末端原因逐个确认; 3、确认方法不当,举手表决法、“01”打分法、按重要度评分法等均不可取; 4、不是依据某原因对所分析问题的影响程度大小,而是依据其是否容易解决来判断要因; 5、要因确认过程和内容偏简单,分析不深入,确认的论据不充分。 1、提出对策 运用头脑风暴法展开思维,从各个角度提出各种对策方案。 (1)与主要原因相对应的原则。有针对性地针对要因提出相应对策。 (2)从多角度提出对策的原则。理清对策思路,从多角度提出各种对策方案。 2、确定对策 对提出的每一项对策方案,要进行综合分析评价,从而确定选用有效的对策。 (1)有效性----能不能控制或消除产生问题的主要原因; (2)可行性----对策必须是可行的,例如:难度很大,自身不能实施的,就不能采用; (3)经济性----要充分考虑经济的承受能力,能降低成本、提高经济效益者优先; (4)时间性----对策方案实施后,达不到合同工期要求的,则不可取。 3、设定对策目标 (1)设定目标必须与对策相对应,不宜过多; (2)应以确定主要原因时的判别标准,作为制订对策时的目标。 (3)设定目标要具体,尽可能量化,便于对实施结果进行检查比较。 (4)如果目标值不能量化,要制定出可以检查比较的目标。 4、制定对策措施 对策与措施的关系: (1)对策是总要求,而措施是针对对策的要求具体展开,具有可操作性; (2)制定措施时,考虑得越周密、越具体,操作性越强,就越能更好地指导实施,从而保证对策方案的有效性。 5、制订对策表 按“5W1H”的原则制订对策表,做到对策清楚,目标明确,责任落实。 1、避免采用临时性的应急对策,不能彻底解决问题; 2、尽量选择能依靠小组自身的力量,小组成员自己动手能够做到的对策。 1、对策和措施混淆: (1)对策和措施合在一个栏目; (2)有对策而无措施,或有措施而无对策; (3)措施比较笼统,没有具体的步骤,不利于实施。 2、对策表栏目不完整: 缺少“目标”栏,没有“责任人”,没有“完成时间”。 3、使用抽象的词语: 如“加强”、“提高”、“减少”等,要求含糊、不明确,不利于指导实施。 1、要按照“对策表”的要求逐一实施,必须做到一个对策、一个对策地实施,以显示其针对性和逻辑性。 2、实施活动要群策群力,体现全员参加的原则。 3、实施过程中如遇到困难,无法继续进行时,可修改对策和调整措施方案; 4、在实施过程中,应做好活动记录,尽可能做到详细。 记录内容:每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的,遇到什么困难,如何克服的。 5、每条对策实施完成后,要立即确定结果,评价实施效果。为此,要收集改进后的数据,与对策表中应达到的“目标”进行比较,明确对策的有效性。 1、把改进后所取得的数据与对策实施前的状况进行对比,以确定活动或对策实施的有效性。 简单列表,把对策前后的数据进行对比; 画排列图进行对比(需重新收集数据)。 2、把改进后所取得的数据与小组设定的目标进行对比,以确定是否完成了小组活动的预定目标。 用柱状图、折线图、直方图和过程能力指数进行对比。 3、效果检查结果的处理:  目标达到,进入下一步骤----巩固取得的成果;  目标未达到,重新分析原因----一轮小的PDCA循环。 1、经济效益的计算 只计算活动期(包括巩固期)内所产生的效益,建筑企业的巩固期一般在3~6个月左右。 实际效益=产生的效益-投入的费用。 2、社会效益的确认 取得的技术效果和管理效果; 第三方的质量检验和评价; 提高人的素质。 1、效果检查中收集的数据与目标无关。 2、经济效益的计算方法不正确,或未经有关部门确认。 3、不重视无形效果的评价。 1、问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生。 2、创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准。 3、不要使用“进一步”、“加强”、“努力”等不确定的语言来制定巩固措施。 1、把对策表中通过实施已证明了的有效措施纳入有关标准,并向企业主管部门报批。 这里说的标准是广义的标准,它可以是技术标准、施工工法、管理制度,可以是施工图纸、施工方案、工艺文件,可以是作业指导书等。 2、再到现场确认,是否按新的方法操作,是否执行了新的标准、办法和制度。 3、在取得效果后的巩固期内要做好记录,用数据说明成果的巩固状况。 1、不重视标准化工作,没有将有效的改进措施纳入有关标准; 2、巩固措施不具体明确,没有涉及申报、审批过程以及正式发文推广的具体情况; 3、未对成果巩固后的效果情况进行跟踪检查,也没有数据来反映小组的活动效果。 1、专业技术方面 小组通过实践,不但学习了质量管理和QC小组活动的科学方法,在专业技术上也会有所提高,包括:施工工艺改进、科技改关、技术创新,以及应用新材料、新技术、新设备等专业技术问题。 2、管理技术方面 内容包括是否按照科学的PDCA程序进行活动,一环紧扣一环,且有很好的逻辑性;是否能以客观的事实--数据作为证据,且具有科学性;工具运用方面是否运用恰当,正确无误。 3、小组综合素质方面 小组综合素质方面,可通过自我评价,明确自身的进步,看到还需在哪些方面进一步努力。评价可以从以下几方面进行: (1)质量意识是否得到了提高; (2)问题意识,改进意识方面是否得到提高; (3)分析问题与解决问题的能力是否提高; (4)QC方法的应用,统计技术与方法的应用水平是否有所提高; (5)团队精神是否树立和增强; (6)工作的干劲和热情是否高涨; (7)开拓创新精神是否增强等。 题目继续上台阶,选择新的课题。 QC常用的方法 按科学程序活动的好处: 1、思路严谨,少走弯路,提高成功率。 2、让小组学会科学的方法来面对所有的问题。 3、让专业技术和管理技术紧密结合、互相协调、充分发挥作用。 第十四节 QC小组活动的推进 1、自始至终的抓好质量教育。 2、制定年度的QC小组活动的方针与计划。 3、提供开展活动的环境条件。 4、对QC小组活动给予具体指导。 5、建立健全企业QC小组活动管理办法 QC小组经过全体人员的努力,经过一个P、D、C、A循环,无论是否达到预期目标,都要进行总结。 对于达到预期目标的成果,总结后应整理“成果报告”,准备发表,以期交流和表彰。 第一节 QC小组活动成果报告 活动成果类型: 1、有形成果-----可以用物质或价值表现出来,能直接计算经济效益的成果; 2、无形成果-----不能用物质或价值表现出来,不能直接计算经济效益的成果。 成果报告整理的一般步骤: 1、小组开会,回顾活动的过程; 2、按小组分工整理原始记录和资料; 3、选出成果整理执笔人,按活动程序整理成果报告; 4、全体讨论,补充修改。 成果报告书: 1、是小组活动的真实写照,是小组成果的书面表达方式; 2、由原始记录整理出成果报告; 3、成果报告和我们的相册一样,是靠照片和短语有序排列而组成的。 整理成果报告要注意的问题: 1、严格按活动程序进行总结; 2、把活动中下的功夫、努力克服的困难、进行科学判断的情况写进去; 3、以图、表、数据为主线,伴以少量文字说明; 4、不要用专业技术性太强的名词和术语,语言要通俗易懂; 5、可简要介绍QC小组的组成情况、与课题相关的内容。 第二节 QC小组活动成果发表 成果发表的作用: 1、交流经验,互相启发,共同提高; 2、鼓舞士气,满足小组成员自我实现的需要; 3、现身说法,吸引更多的人员参加; 4、评选优秀成果具有广泛的基础; 5、提高QC小组科学的总结成果的能力。 QC小组发表成果应注意的问题: 1、确定好发表形式,准备发表材料; 2、发表人仪表大方,语言流利、自如,充满自信,像讲故事一样; 3、发表后的答疑要有礼貌,态度要谦虚,共同探讨,互相学习; 4、发表是使用的“道具”要节约、实用; 组织好成果发表的注意事项: 1、发表形式服从于发表目的; 2、掌握会场气氛,组织交流,启发互动,有趣味性; 3、成果发表后专家给予客观讲评; 4、领导要到会讲话、颁奖; 5、有条件或必要时可以考虑按课题类型分会场发表交流。 第一节 QC小组活动成果的评审 评审就是“评价”与“审核”。 评审目的-----肯定成绩、总结经验、指出不足、促进提高。 基本要求----- 有利于调动积极性,有利于提高活动水平,有利于交流和启发。 评审原则: 1、从大处着眼,抓主要问题。 全过程遵循P、D、C、A程序; 用“数据”和“客观事实”说话; 应用科学的统计方法去分析、整理数据,做出正确判断。 2、要客观并有依据。 评审时不要主观、推论和猜测。 3、避免在专业技术上钻牛角尖。 4、不要单纯以经济效益为依据评选优秀QC小组。 评审标准: 1、QC小组活动成果现场评审表(表1)。 2、QC小组活动成果发表评审表(表2)。 评审方法: 1、企业内部评审。 2、各级协会评审。 QC小组活动成果现场评审表 QC小组活动成果现场评审表(续) QC小组活动成果发布评审表 QC小组活动成果发布评审表(续) QC小组活动成果发布评审表(续) 心理学家马斯洛的“需要层次论”: 对QC小组的激励: 1、理想与目标的激励。 2、荣誉的激励。 3、物质激励。 4、关怀与支持的激励。 5、培训激励。 6、组织激励。

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创新型qc ppt模板:这是创新型qc ppt模板,包括了前言Preface,QC小组活动的管理,QC小组活动概述,国际QC小组活动发展方向,开展创新型QC小组活动,QC小组的组建原则,QC小组的分类,如何当好QC小组活动的管理者等内容,欢迎点击下载。

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