宝马培训ppt下载

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BMW ——— 纯粹的驾驶乐趣目 录 公司背景介绍 公司环境分析 公司内部分析 公司战略分析 评价与建议策略公司背景 BMW（Bavarian Motor Works），即巴伐利亚汽车公司，以生产豪华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，名列世界汽车公司前20名，总部设在德国慕尼黑。 职工逾10万人，汽车年产量在140万辆左右，摩托车年产量10万辆左右。宝马公司目前在22个国家设有子公司和生产厂。 2007年度《世界品牌500强》排行榜中名列第二十七位。 2007年度《财富》全球500强中排名中名列第八十八位。 公司的使命及经营理念 BMW的使命是成为顶级品牌的汽车制造商 BMW德文名字中间的单词是发动机Motoren，宝马长期以来以“运动的公司”（The Mobility Company）作为自己的理念。几十年来宝马一直把追求运动时的乐趣作为自己的目标。 宝马的口号是“纯粹的驾驶乐趣” （Sheer Driving Pleasure）公司的主要目标 BMW集团的总体目标是： 作为最成功的高档汽车和摩托车生产商立足于国际市场。 BMW的近期目标是 成为亚洲豪华车市场的绝对领导者 BMW的具体目标 2008年，销售大约140万辆汽车，实现40%的增长，集团的年销售额突破500亿欧元。 公司的历史沿革 “运动的公司” 宝马公司的历史始于1916年，公司最初是一家飞机发动机制造商，1917年还是一家有限责任公司，1918年更名巴伐利亚发动机制造股份公司并上市。BMW是Bayerische Motoren Werke的缩写。 在初创阶段，公司主要致力于飞机发动机的研发和生产。宝马的蓝白标志象征着旋转的螺旋桨，这正是公司早期历史的写照。1923 年，第一部宝马摩托车问世。五年后的1928 年，宝马收购了埃森那赫汽车厂，并开始生产汽车。之后，宝马将许多汽车制造史上的杰作推向市场，这些产品不断激发出强烈的感情和人们的渴望。公司的历史沿革 公司主要产品 公司主要产品 公司主要产品 公司主要产品 公司主要产品 公司主要产品 公司环境分析 A. PEST环境分析 B. 产业环境分析 C. 行业发展驱动因素 D. 行业生命周期 E. 关键成功要素 F. 战略集团分析 G. 主要竞争对手分析 H. 外部因素合成EFAS PEST环境分析政策：发达国家，汽车公司可以拥有自己的贷款金融机构； 政府鼓励发展耗油量小的环保汽车； 税收较低、公路免费、基础设施全面，刺激汽车消费 经济：西方国家经济放缓、通货膨胀加剧、油价上涨等抑制 消费，行业增长缓慢；发展中国家汽车需求激增。技术：汽车环保技术的大量应用，如燃油喷射、混合动力系 统、燃料电池、氢燃料、复合轻质材料、信息技术等社会：发达国家：促进环保、车位减少、公共交通发达等原 因限制汽车业发展。 发展中国家：购买力增强，是巨大的潜在市场。产业环境分析行业发展驱动因素 消费者对更高品质商品的需求 品牌发展理念深化 行业生命周期关键成功要素 设计 战略集团分析 高端：宝马 奔驰 奥迪 其他公司的高端品牌 中端: 大众 丰田 通用 福特等公司的大部分车型 低端：发展中国家的自有品牌 ：奇瑞 吉利 塔塔主要竞争对手分析 奔驰 宝马的主要竞争对手。在宝马每个系列的车型中奔驰基本都有相对应的车型。 奥迪 宝马一直以来都并未尊重奥迪的主要竞争对手地位。但在中国由于奥迪进入早，给人以“官车”形象，提升了奥迪的档次，使之在各个级别向奔驰宝马发起强烈挑战。 其他品牌 保时捷、沃尔沃、林肯、凯迪拉克、讴歌、英菲尼斯、雷克萨斯等高档品牌也给宝马造成了较大的竞争压力。主要竞争对手分析 外部因素合成EFAS BMW内部分析公司定位 核心价值 品牌精神 差异化 公司定位聚焦于高档细分市场 BMW、MINI及Rolls-Royce 三个品牌全部聚焦于国际汽车市场中的最高档细分市场。BMW 集团拥有着公司有史以来最广泛的产品系列，涉及国际汽车市场中所有高档细分市场领域。 在摩托车业务方面，宝马集团也采取了同样的策略，并且在全球获得了巨大的成功。 扩展汽车增值服务 品种丰富的金融服务选项令宝马集团产品与服务的整个范围达到完善。在此领域，公司的稳健发展势头已经持续数年，从而在汽车增值链中获得了更多的收益。核心价值品牌精神 宝马的品牌精神，源自于宝马的巴伐利亚血统，这种血统一直是宝马文化和品牌认知不可缺失的部分。 关键之一他们有着独立的、不一样的思考方式。宝马标志本身描绘的就是以蓝天白云为背景的旋转的螺旋桨，宝马标志的颜色也与巴伐利亚旗帜的颜色相吻合。这种与众不同使得宝马标志成为汽车业为数不多的动感标志，更具视觉冲击力。关键之二是巴伐利亚具有吸引同样心志的心灵的倾向。这也是宝马品牌的精髓，并不是追随所有的消费者，而是吸引那些具有相同心志的消费者，因为只有他们才相信和欣赏宝马所创造的内涵。差异化战略 ——“坐奔驰，开宝马” 中国市场，一个广为流传的口号是“坐奔驰，开宝马”，中国文字以自己并不张扬的独特魅力，把奔驰、宝马的定位差别，进行了巧妙区分。其背后包含着极大的想象空间，运动的、性能卓越的、匠心独运的、创意无限的等。 “纯粹的驾驶乐趣”是宝马与众不同的品牌定位。 这个诉求包含了一些重要因素：设计、动力与科技。这些因素塑造了宝马“尊贵、年轻、活力”的新形象，从而与传统品牌如奔驰等所代表的“尊贵、传统、豪华”区分开来。宝马在中国的定位是“成功的新象征”，巧妙地绕过了一些强劲对手，全力吸引新一代，寻求经济和社会地位成功的亚洲商人。这一战略取得了巨大的成功。差异化战略 —— “体验决定一切” 在宝马制造顶级体验的背后，是宝马的工程技术与市场营销的巧妙结合。但是，在这个结合过程中，宝马把创新这一理念发挥到了极至，从而制造终极体验。在体验制造上，宝马的差异化路径在于： 高性能的产品是体验的基础。营销与工程技术需要完美的结合。通过体育营销增加消费者的情感体验。独特的宝马式设计。在创新的同时，保持一贯性。电影营销+网络营销。把企业社会责任当作品牌重心。差异化战略 —— “体验决定一切” 虽然宝马集团拥有八个车型系列，但是，有一个共同特性在每一款车型中都根深蒂固，这就是高档的品牌体验。 体验策略一——聚焦 品牌核心是高档细分 体验策略二——增加情感体验 独特的赞助活动 体验策略三——创新 技术和营销手段上 体验策略四——保持一贯性 车系、外型、标志、关键设计甚至展厅布置 公司Logo的一致性 宝马汽车公司是以生产航空发动机开始创业的，因此标志上的蓝色为天空，白色为螺旋桨。蓝白标记对称图形，同时也是公司所在地巴伐利亚州的州徽。 公司战略分析 SWOT分析 利益相关者 公司战略 职能战略和实施 SWOT分析 —— S 优势 技术优势： 将飞机技术引入汽车工业，树立独特的技术优势。定位优势： 与奔驰的“传统，尊贵，豪华”不同，宝马提出“创新动力美感”的驾驶乐趣——最完美的驾驶工具概念，即外界所说的“开宝马”，很好的避免了奔驰的锋芒，全力吸引新一代，定位于那些拥有经济和社会地位的专业成功人士，明确表述宝马能够满足那些在乎形象、追求极致表现的车主的所有要求。企业文化优势 包括人际关系，文化整合，质量意识等。宝马员工具有很强的企业认同感，有很好的培训和发展机会，企业文化深入人心。公司很早就引用了灵活工作制和质量监督体系，这在欧洲是很率先的。企业还与工会建立了密切的关系。所有这些优势使得宝马近几十年在市场上取得很大成功。配送优势： 定单方面，提前预测市场需求，与供应商资源共享，使其合理安排生产计划；仓储方面，通过统一配送，降低运输成本，通过整合库存，使整体成本最低。 SWOT分析 —— W 劣势 观念： 在高端豪华车市场里，奔驰销量一直是第一位，首先是人们传统上认为奔驰是第一好的豪华车，这是观念上的劣势。 定价： 奥迪A4给国产宝马3系设置价格陷阱，导致宝马进退两难，这是定价上的劣势。 营销策略： 营销策略的随意性在相当程度上为宝马的品牌价值积累做了减法，如广告策略使得人们对宝马的定位是——成功人士还是暴发户产生模糊——再比如一些宝马的负面新闻及《天下无贼》里的台词（开好车的就一定是好人么？？？？）使消费者心理对宝马有所怀疑。当建立在策略与创意之上的广告能够体现品牌的核心价值时，广告效果才会更加明显。反之，广告创意偏离了品牌战略，取得的效果只能是适得其反。这一点，无论国内品牌还是国外品牌，概莫能外。 SWOT分析 —— O 机遇 奔驰与宝马之间将或出现新一波合作契机 宝马与梅赛德斯-奔驰正商讨在研发、生产与汽车零件采购等项目，期望建立双方全新的合作机制。开始由竞争到合作的战略思维转变。 合作之一：扩大经济规模降低成本 掌控梅赛德斯-奔驰的决策层与宝马的高层都发现各自在经济实力上已不如其它豪华品牌，如大众集团旗下的奥迪、福特集团旗下的沃尔沃以及丰田集团的雷克萨斯等豪华品牌，均通过集团内的共享机制，成功的压低了开发、生产与采购成本；相形之下，奔驰与宝马并没有类似的战略伙伴，因此，如何能在美元持续走软、欧元强势升值与原物料上涨的重重压力下，藉由扩大经济规模压低研发、生产与采购成本，支撑豪华车领域庞大的研发预算成为重中之重。 合作之二：共享研发成果 拜奔驰与宝马两家车厂长期在豪华车市场的竞争所赐，刚好使两品牌拥有相当完整的同级对应产品，这样的基础，将有利于双方在部分产品，各自进行扩大经济规模的研发、生产与采购合作计划。 SWOT分析 —— T 威胁 一、价格策略、市场定位以及营销策略没有统一于品牌战略之下，之下，宝马在中国便成了奢侈品的代名词、身价的象征，人们使人们产生疑惑 二、在中国，奔驰车网络远比宝马丰富，认可人群也较多，奥奥迪迪进入市场较早，价格、声誉和分销网均有优势。 三、定价没有严格遵照全球价格体系标准，出现3系价格高于5现象系的现象。 四、丰田的低成本、高质量制造技术，可以应用于制造低价的量的位、高质量的豪华车，与奔驰和宝马竞争高端市场。 五、市场的小排量汽车，如日本汽车，中国的奇瑞QQ，虽然定场两者市场定位不同，但随着国际油价进一步暴涨，消费者排小可能会更青睐小排量汽车，小排量车会瓜分不小的市场。利益相关者分析 分销商和代理商统一 1973年前，宝马实施的是双重分销体系，无论是经销代理还是批发商规制销售，在以往都引起了同类竞争。1973年后统一为海外直销代理，取消进口批发商。 供应商协同 对于供应商而言，宝马能提前10个月告知订单需求，可以为供应商规划生产计划提供参考。对于零件采购，由于宝马以按生产顺序制定需求，即每日采购，这就需要供应商日日供货，宝马协助其制定了运输策略和库存策略，即一周合理均摊运输量、运输时间等，使得供应商总体成本实现最低化。 消费者关怀 由于其定位是成功经济人士的坐骑，所以对价格、舒适度、体验、广告策略等很注重。但在中国，品牌策略与广告效益脱节，使得人们认为宝马太扎眼-——暴发户专用？同时又定价随意，使消费者内心处于矛盾之中——是否值得花太高的钱买同级别中的最高价宝马，或使真正想体验宝马的人“望价兴叹”。公司战略 ——成长型战略 快速本土化生产 如与沈阳华晨宝马合作，生产BMW3系、5系轿车，将来还可能生产1系。 加快建设营销网络 2007年，宝马在中国市场的销售网点已经从70家增加到了90家。 加快研究新车型 华晨宝马在中国投产了3系和5系的多款车型，价格涵盖了从40万到70万的区间。 完善售后服务策略； 加强供应链管理，统一配送，统一库存职能部门 职能战略 独树一帜、推陈出新的产品设计开发战略高质量、高性能、呼吸式的产品制造战略高度灵活的生产与销售战略扩张和扩展的市场开拓战略以人为本的人力资源战略超越潮流的品牌战略体验式的营销战略评价及建议策略 A. 对该战略的总体评价 B. 战略改善的关键要点 C. 战略改善的成本和风险 D. 战略改善所需资源 E. 未来发展趋势战略的总体评价 战略改善关键要点 销售网络扩展 售后服务网络 产品定价与定位 营销手段和效果 应对竞争对手的冲击 战略改善成本和风险 授权代理商，建立4S店，都需要慎重考虑 产品定位出现差错就可能失去市场，定价失误则可能败给竞争对手 营销手段选择不善，容易损害品牌形象 竞争对手过多，想抵挡易顾此失彼战略改善所需资源 土地、战略伙伴、网络、人员、管理 设备、人员、技术、零配件供应 市场调研、数据分析 本土化营销团队、创意 应对战略未来发展趋势 宝马可能在未来几年内高速发展，但随着中国高档车市场的逐渐饱和，宝马可能发展新的细分市场或将战略重点转移到中低端市场。 在未来的十几年内，宝马的氢内燃机车可能会发展成熟，并逐步取代汽油燃料汽车而成为未来高档车市场上的主导。并且，相对于其他公司的氢燃料电池汽车，宝马的氢内燃机汽车将会拥有更大的动力优势，从而占领更多的市场。 Thank you !NOu红软基地

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